歐洲最大體育用品制造商、世界第二大體育運(yùn)動(dòng)品牌公司：德國(guó)阿迪達(dá)斯公司（Adidas）

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　　1972年adidas首次采用“三葉草”這個(gè)商標(biāo)。“三葉草”分別代表奧運(yùn)精神、也是運(yùn)動(dòng)員一直追求的目標(biāo)—更高、更快、更強(qiáng)。很多的人都認(rèn)為“三葉草”的設(shè)計(jì)代表一朵盛開的花,其實(shí)原本它代表的是世界地圖,將三個(gè)大陸板塊連結(jié)在一起,也喻意著阿迪達(dá)斯創(chuàng)辦人阿迪.達(dá)斯勒在運(yùn)動(dòng)鞋上所縫的三條帶子。

　　1996年,adidas選擇現(xiàn)代奧運(yùn)誕生的一百周年開始,來(lái)紀(jì)念慶祝過(guò)往所取得的偉大成就,展望未來(lái)。“三葉草”只會(huì)出現(xiàn)在經(jīng)典系列產(chǎn)品上，其他產(chǎn)品全部改用新的“三道杠”商標(biāo)，代表品牌的優(yōu)質(zhì)內(nèi)涵和未來(lái)前景。

德國(guó)阿迪達(dá)斯公司簡(jiǎn)介

　　阿迪達(dá)斯（adidas）是一間德國(guó)運(yùn)動(dòng)用品制造商，是Adidas AG的成員公司。阿迪達(dá)斯以其創(chuàng)辦人阿道夫·達(dá)斯勒(Adolf Adi Dassler)命名，在1920年于接近紐倫堡的赫佐格奧拉赫（Herzogenaurach）開始生產(chǎn)鞋類產(chǎn)品。1949年8月18日以adidas AG名字登記。阿迪達(dá)斯的服裝及運(yùn)動(dòng)鞋設(shè)計(jì)通常都可見到3條平行間條，在其標(biāo)志上亦可見，3條間條是阿迪達(dá)斯的特色。阿迪達(dá)斯（"Adidas"）以其創(chuàng)辦人阿道夫·達(dá)斯勒（Adolf Dassler）的綽號(hào)（Adi）加上姓氏（Dassler）的頭三個(gè)字母組成。

　　阿迪達(dá)斯體育用品，一個(gè)近百年歷史的運(yùn)動(dòng)品牌，自從上世紀(jì)二十年代誕生，始終以“領(lǐng)跑者”的姿態(tài)佇立于世界體育用品的品牌陣營(yíng)，且不斷享受著接踵而來(lái)的成功喜悅。也就是這樣一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)品牌不僅為世界體育事業(yè)做出杰出貢獻(xiàn)，同時(shí)在他的創(chuàng)新與引導(dǎo)下，世界體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)及體育用品行業(yè)發(fā)展才呈現(xiàn)出更多的精彩。但自上世紀(jì)七十年代開始，在美國(guó)跑步運(yùn)動(dòng)熱潮中被新生對(duì)手耐克嚴(yán)重挫敗后，這種關(guān)乎品牌命運(yùn)的“失落”一直陪伴其走過(guò)數(shù)十年的艱辛歷程，并被營(yíng)銷界人士整理成經(jīng)典失敗案例擺在教學(xué)的課堂。

　　阿迪達(dá)斯的品牌創(chuàng)始人是阿迪達(dá)斯勒，達(dá)斯勒是個(gè)制鞋匠，還是一位癡迷的業(yè)余田徑運(yùn)動(dòng)員。他從1926年開始經(jīng)商，當(dāng)時(shí)他家里開了家制造專用輕質(zhì)跑鞋和足球鞋的工廠。1948年由于達(dá)斯勒兄弟產(chǎn)生家庭矛盾，達(dá)斯勒公司一分為二。其中一家叫彪馬的公司歸阿迪達(dá)斯勒的兄弟，另一家就是現(xiàn)在的阿迪達(dá)斯。

　　1、歷史中的高尚榮譽(yù)

　　阿迪達(dá)斯勒對(duì)于阿迪達(dá)斯的意義正如菲爾·奈特對(duì)于耐克一樣，但他的影響始終超過(guò)后者。他不但是位田徑運(yùn)動(dòng)員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱衷于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家。他傾聽運(yùn)動(dòng)員的意見，親自參加田徑比賽，坐在板凳上和選手們分析他們對(duì)運(yùn)動(dòng)鞋的需求。“功能第一”是公司的主旋律，“給予運(yùn)動(dòng)員們最好的”成為公司的口號(hào)。

　　從一開始，阿迪達(dá)斯就以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展動(dòng)力。阿迪達(dá)斯勒是許多技術(shù)突破的始作俑者，共獲得超過(guò)700項(xiàng)的專利。在阿迪達(dá)斯，誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，第一雙膠鑄足球釘鞋……特別是阿迪達(dá)斯的旋入型鞋釘是個(gè)非常革命性的概念，人們甚至認(rèn)為它為德國(guó)足球隊(duì)1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。

　　尤其在達(dá)斯勒家族中，阿迪-達(dá)斯勒的長(zhǎng)子霍斯特達(dá)斯勒具有非凡的營(yíng)銷天賦，他開創(chuàng)性的為阿迪達(dá)斯品牌建立了“金字塔”型推廣模式，率先將阿迪達(dá)斯體育用品在視覺上與運(yùn)動(dòng)員、運(yùn)動(dòng)隊(duì)、大型比賽以及相關(guān)體育活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。在他的倡導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯成為第一個(gè)向優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員免費(fèi)贈(zèng)送運(yùn)動(dòng)鞋的公司，第一家與運(yùn)動(dòng)隊(duì)簽定長(zhǎng)期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們?cè)谠S多世界級(jí)的比賽中看到優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員們腳上穿著阿迪達(dá)斯新推出的產(chǎn)品。最值得追朔是1956年的墨爾本奧運(yùn)會(huì)，當(dāng)時(shí)阿迪達(dá)斯導(dǎo)入附屬品牌——“墨爾本”，推出了改進(jìn)型的多釘扣運(yùn)動(dòng)鞋。在那年，穿阿迪達(dá)斯體育用品的選手打破了33項(xiàng)紀(jì)錄，獲得72枚金牌。

　　1980年，阿迪達(dá)斯體育用品的銷售額達(dá)到10億美元。主要產(chǎn)品類別的市場(chǎng)占有率高達(dá)70%。公司生產(chǎn)150種不同樣式的運(yùn)動(dòng)鞋，17個(gè)國(guó)家的24個(gè)工廠的日產(chǎn)量達(dá)到20萬(wàn)雙。阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品在150個(gè)國(guó)家銷售。

　　2、歷史中的悲慘命運(yùn)

　　上世紀(jì)80年代前，阿迪達(dá)斯體育用品在消費(fèi)者心目中具有非凡的品牌地位，一項(xiàng)當(dāng)時(shí)的調(diào)查曾分析：一半以上的美國(guó)人均穿過(guò)阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋，穿阿迪達(dá)斯參加紐約馬拉松比賽的選手從1970年的150人增加到1979年的5000人。然而進(jìn)入80年代后，阿迪達(dá)斯忽視了慢跑運(yùn)動(dòng)在美國(guó)這個(gè)全球最大的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)的興起，金字塔底的那部分消費(fèi)者參加跑步活動(dòng)的人數(shù)激增，阿迪達(dá)斯錯(cuò)失良機(jī)，讓運(yùn)動(dòng)新秀耐克抓住時(shí)機(jī)，最終大獲成功。

　　這或許是成功者常遇見的問(wèn)題：為什么要在陌生領(lǐng)域投資呢？慢跑不是群體性或競(jìng)技性體育項(xiàng)目，它和公司熟悉的市場(chǎng)不一樣，慢跑者也不在阿迪達(dá)斯金字塔中的三個(gè)層次中。阿迪達(dá)斯也無(wú)法與什么隊(duì)伍、俱樂(lè)部或組織建立聯(lián)系。

　　這其中也有些“自傲”的成分。阿迪達(dá)斯的設(shè)計(jì)師們對(duì)設(shè)計(jì)慢跑者穿的鞋來(lái)說(shuō)是個(gè)外行，他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水準(zhǔn)。雖然他們最終設(shè)計(jì)出了一款新跑鞋，他們覺得這雙鞋會(huì)讓任何穿上它的人瘸了腳，于是就給它起了個(gè)外號(hào)叫“瘸子”。阿迪達(dá)斯的態(tài)度和德國(guó)汽車公司對(duì)日本凌志出現(xiàn)時(shí)的反映很相似：好的車是為嚴(yán)肅的司機(jī)準(zhǔn)備的，他們不需要軟座和茶杯托子。

　　阿迪達(dá)斯最后還是注意到跑步健身運(yùn)動(dòng)的熱潮。但當(dāng)他姍姍來(lái)遲推出新產(chǎn)品后，產(chǎn)品的訴求點(diǎn)又不明確，背離了品牌的核心價(jià)值。此外，阿迪達(dá)斯體育用品的營(yíng)銷計(jì)劃仍沿用70年代的模式，而耐克已經(jīng)創(chuàng)造和革新了許多使用的方法。阿迪達(dá)斯出現(xiàn)了品牌問(wèn)題是不奇怪的，尤其是年輕人認(rèn)為阿迪達(dá)斯非常保守，雖然好用，但不時(shí)髦。

　　在此期間，耐克開始成為行業(yè)的主導(dǎo)者，市場(chǎng)占有率為33%，兩年后達(dá)到50%。與耐克相反是，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)占有率急速下降。當(dāng)然，阿迪達(dá)斯在此時(shí)的衰退，還有來(lái)自于其內(nèi)部管理的不足。1978年阿迪達(dá)斯勒去世后，阿迪達(dá)斯失去技術(shù)創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿Γ?985年霍斯特達(dá)斯勒的離世又使阿迪達(dá)斯失去了一位具有品牌遠(yuǎn)見的品牌管理者，阿迪達(dá)斯品牌開始動(dòng)搖。1989年，公司賣給一位備受爭(zhēng)議的法國(guó)人——伯納德塔皮爾。塔皮爾的政治抱負(fù)超過(guò)他的商業(yè)興趣。3年后，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己身陷財(cái)務(wù)困境時(shí)，他把阿迪達(dá)斯的控制權(quán)出讓給了法國(guó)的一家銀行財(cái)團(tuán)。

　　這是阿迪達(dá)斯歷史上最慘痛的一幕。1988年到1992年，阿迪達(dá)斯的年銷售額從20億降到17億美元，同期耐克的年銷售額從17億增長(zhǎng)至34億美元。 70年代阿迪達(dá)斯還是美國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)袖，而1992年的市場(chǎng)占有率只有3%。1991到1992年，在德國(guó)，阿迪達(dá)斯最主要的歐洲市場(chǎng)，市場(chǎng)份額從40%降到34%，而耐克從14%增長(zhǎng)至18%。同時(shí)耐克在歐洲的銷量上升了38%，阿迪達(dá)斯則下降了差不多20%，公司損失一億美元，一直到1993年后才略有改善。

阿迪達(dá)斯防守中國(guó)二十年到強(qiáng)攻戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　1、阿迪達(dá)斯體育用品防守中國(guó)市場(chǎng)二十年

　　阿迪達(dá)斯于1980年開始關(guān)注中國(guó)體育用品市場(chǎng)，且在國(guó)內(nèi)設(shè)立品牌推廣機(jī)構(gòu)。然而在數(shù)十年的市場(chǎng)推進(jìn)中，表現(xiàn)得卻相當(dāng)克制，在市場(chǎng)占有率上始終不盡人意（能夠產(chǎn)生銷售利潤(rùn)也是近年的事情）。一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是：甚至連來(lái)自中國(guó)本土品牌李寧都更加愿意宣稱自己的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是耐克，而非阿迪達(dá)斯。

　　究其根源，這主要還是取決于阿迪達(dá)斯在中國(guó)的二十年發(fā)展心態(tài)，即還是保持一種觀望與探索中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展態(tài)度，且在耐克品牌的不斷主動(dòng)出擊之中始終采取戰(zhàn)略性防守。這或許與阿迪達(dá)斯上世紀(jì)八十年代落敗耐克的事件有關(guān)，但最終降低了阿迪達(dá)斯體育用品在中國(guó)市場(chǎng)的反映能力及品牌互動(dòng)溝通能力，從而不能更深入地為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)服務(wù)。

　　進(jìn)入中國(guó)之初，阿迪達(dá)斯品牌定位及網(wǎng)絡(luò)建設(shè)思路與其在中國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與發(fā)展并沒有發(fā)生沖突，只是他不能夠象耐克一樣，快速贏得市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)，做到市場(chǎng)占有率的迅速提高及利潤(rùn)的高額增長(zhǎng)。毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，更會(huì)歡迎耐克這樣善于“制造生意機(jī)會(huì)”的市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。

　　尤其作為耐克在同一時(shí)期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的阿迪達(dá)斯體育用品品牌，市場(chǎng)占有率不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如耐克，其過(guò)于沉穩(wěn)與冷靜的“貴族”風(fēng)格，更讓消費(fèi)者總感覺“高高在于”“可望而不可及”，缺少一種必要的消費(fèi)親和力。然而，耐克卻能依托不斷更新的叛逆化產(chǎn)品主題及牛仔式品牌形象深入影響與感動(dòng)中國(guó)年輕的消費(fèi)者（譬如：耐克“數(shù)碼人”成為中國(guó)消費(fèi)者最喜愛的時(shí)代符號(hào)之一）。同時(shí)眾多新盛本土品牌均跟進(jìn)耐克模式，在“牛仔們”的千軍萬(wàn)馬面前，更增加了阿迪達(dá)斯這一“貴族” 的孤獨(dú)感與減少了阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　以上是阿迪達(dá)斯體育用品失落中國(guó)市場(chǎng)的主要因素。當(dāng)然，阿迪達(dá)斯在中國(guó)能夠堅(jiān)持近二十年的市場(chǎng)防守，也源于中國(guó)當(dāng)時(shí)特殊的市場(chǎng)環(huán)境。阿迪達(dá)斯品牌在全球市場(chǎng)定位于高端市場(chǎng)，其每雙運(yùn)動(dòng)鞋一般定價(jià)均在近千元，甚至千元以上，對(duì)于中國(guó)普通消費(fèi)者而言，只是一種奢望。畢竟對(duì)于并非整體發(fā)達(dá)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，還不允許中國(guó)人都能夠掏出一把人民幣去買阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品（耐克曾經(jīng)將產(chǎn)品價(jià)格降到大眾價(jià)位，意圖擴(kuò)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)份額，最終未能成功。中國(guó)本土品牌低價(jià)策略恰恰迎合了中國(guó)消費(fèi)者）。

　　同時(shí)，阿迪達(dá)斯體育用品的終端網(wǎng)絡(luò)以特級(jí)城市及一級(jí)城市為主，在特級(jí)市場(chǎng)及一級(jí)市場(chǎng)，阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品銷售空間十分有限，這除了和還無(wú)法買得起或認(rèn)為沒有必要購(gòu)買這種產(chǎn)品的消費(fèi)者外，城市人口消費(fèi)能力也是一個(gè)重要原因。

　　2、防守后的強(qiáng)攻戰(zhàn)略

　　阿迪達(dá)斯不再擁有體育用品行業(yè)的“第一領(lǐng)跑者”地位，已成不爭(zhēng)之事實(shí)。從其堅(jiān)實(shí)的品牌基礎(chǔ)、產(chǎn)品研發(fā)能力及市場(chǎng)運(yùn)作能力來(lái)看，阿迪達(dá)斯也不應(yīng)該始終與耐克存在如此之大的距離。在體育用品市場(chǎng)快速發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)面前，阿迪達(dá)斯如果不能夠化悲痛為動(dòng)力，不能夠拉近與耐克這一對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)距離，其現(xiàn)有市場(chǎng)地位或許即將不保，同時(shí)新盛起來(lái)的中國(guó)本土品牌及部分國(guó)際品牌也開始成為阿迪達(dá)斯另一路隱形殺手。

　　加之進(jìn)入二十一世紀(jì)的中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)已得到迅猛發(fā)展，中國(guó)已成為眾多國(guó)際品牌市場(chǎng)增長(zhǎng)速度最快的市場(chǎng)區(qū)域，這種十分現(xiàn)實(shí)且具極大發(fā)展空間的市場(chǎng)環(huán)境已容不得阿迪達(dá)斯繼續(xù)失落與沉淪，阿迪達(dá)斯只有主動(dòng)接受挑戰(zhàn)，才可贏回品牌生機(jī)。

　　對(duì)此，2003年阿迪達(dá)斯建立在原有市場(chǎng)基礎(chǔ)上，正式成立新公司統(tǒng)一管理整個(gè)華語(yǔ)地區(qū)市場(chǎng)工作。當(dāng)時(shí)，阿迪達(dá)斯將中國(guó)大陸、香港及臺(tái)灣地區(qū)三大分支機(jī)構(gòu)合并大中華區(qū)推廣機(jī)構(gòu)，并將其看待成為阿迪達(dá)斯全球發(fā)展的戰(zhàn)略方式之一，也是阿迪達(dá)斯開始實(shí)現(xiàn)強(qiáng)攻戰(zhàn)略制定的重要信號(hào)。

　　阿迪達(dá)斯的總體思路是：旨在充分利用亞太地區(qū)的發(fā)展機(jī)遇，促進(jìn)華語(yǔ)地區(qū)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，加速這一全球性品牌在亞太區(qū)的發(fā)展。將中國(guó)區(qū)納入全球戰(zhàn)略的重要核心，改變以往過(guò)于保守的做法，從戰(zhàn)略防守轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略主動(dòng)，且在北京2008年奧運(yùn)會(huì)所帶來(lái)的體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率及品牌滲透率，徹底改變上線品牌耐克的正面攻擊及下線品牌的側(cè)面影響，從而以中國(guó)華語(yǔ)區(qū)為未來(lái)發(fā)展核心區(qū)域帶動(dòng)亞太區(qū)域甚至全球發(fā)展。

　　阿迪達(dá)斯之所以會(huì)在大中華區(qū)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)之上制定以上經(jīng)營(yíng)思路，主要是以下幾點(diǎn)市場(chǎng)要素對(duì)其十分有利：

　　首先，隨著中國(guó)全民運(yùn)動(dòng)的興盛，中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境將得到極大改變，相關(guān)數(shù)據(jù)表明：到2010年，中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值可達(dá)281.2億元，被認(rèn)為是僅次于美國(guó)最有潛力的體育用品消費(fèi)市場(chǎng)（日本第三）。毫無(wú)疑問(wèn)，阿迪達(dá)斯如果不能在二十年后的今天快速拿下中國(guó)市場(chǎng)，只能預(yù)示其全球市場(chǎng)的新一輪失敗。

　　其次，就是中國(guó)北京2008年奧運(yùn)會(huì)的舉辦，將會(huì)成為體育用品品牌最佳的品牌推廣時(shí)機(jī)，他所帶來(lái)的不僅僅是在中國(guó)區(qū)域內(nèi)的品牌拉動(dòng)與品牌影響，而是涉及全球市場(chǎng)推廣的急速擴(kuò)張。

　　其三，隨著中國(guó)體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)及全民運(yùn)動(dòng)的迅猛發(fā)展，中國(guó)消費(fèi)者已經(jīng)自主提高在運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品方面的消費(fèi)意識(shí)，消費(fèi)能力在進(jìn)一步加大，不僅會(huì)習(xí)慣性的提高購(gòu)買次數(shù)與不斷更換運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品是否優(yōu)質(zhì)、是否具備高科技也成為消費(fèi)者最為重要的選擇標(biāo)準(zhǔn)之一。

　　最后，對(duì)于阿迪達(dá)斯、耐克的這兩大國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌而言，現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，耐克在全球各市場(chǎng)區(qū)域均不斷領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯，但想徹底打敗阿迪達(dá)斯，也并非易事，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯與全球體育運(yùn)動(dòng)及體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的關(guān)系淵源甚深，與耐克一樣在全球消費(fèi)者及體育運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域均擁有著刻骨銘心的品牌印象，均成為體育運(yùn)動(dòng)發(fā)展的兩大精神信仰。應(yīng)該說(shuō)他們之間的競(jìng)爭(zhēng)更像一場(chǎng)馬拉松競(jìng)賽，彼此之間始終存在一種相互的追逐，最終的勝利還有待時(shí)間考驗(yàn)。不管其市場(chǎng)現(xiàn)狀怎樣，但阿迪達(dá)斯始終還是位處中國(guó)體育用品競(jìng)爭(zhēng)陣營(yíng)的前列，其品牌地位與市場(chǎng)影響作用更不容競(jìng)爭(zhēng)品牌與體育經(jīng)濟(jì)環(huán)境所忽視。當(dāng)然，阿迪達(dá)斯統(tǒng)一華語(yǔ)區(qū)管理只是其制定強(qiáng)攻戰(zhàn)略的信號(hào)，真正的品牌動(dòng)力還在于其強(qiáng)攻戰(zhàn)略執(zhí)行步驟是否強(qiáng)勁與足夠震憾。

世界的阿迪達(dá)斯，更是中國(guó)的阿迪達(dá)斯

　　了解阿迪達(dá)斯品牌的同仁應(yīng)該清楚，阿迪達(dá)斯體育用品從來(lái)不缺少優(yōu)秀的高科技產(chǎn)品，因?yàn)榘⒌线_(dá)斯一直視“運(yùn)動(dòng)科技”為品牌發(fā)展原始動(dòng)力與根本，這也是阿迪達(dá)斯品牌之所以長(zhǎng)期抗戰(zhàn)體育用品市場(chǎng)的重要原因。就如該品牌近些年所研發(fā)之a(chǎn)3、T-MAC3、Y-3等技術(shù)在產(chǎn)品上的運(yùn)用，在全球體育用品史上均具有劃時(shí)代的意義。

　　同時(shí)，阿迪達(dá)斯又習(xí)慣于不斷更新產(chǎn)品技術(shù)與提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力。譬如：在2004年，阿迪達(dá)斯繼2002所推出之以吸震、導(dǎo)向、傳動(dòng)“三合一能量管理”為概念推出a3鞋款后，再一次革命性推出具備耐磨、抗溫、吸震的“a3 ULTRA RIDE跑鞋”。同年又推出阿迪達(dá)斯“ClimaCool”系列360度透氣運(yùn)動(dòng)鞋。

　　2005年，阿迪達(dá)斯在全球運(yùn)動(dòng)界引起轟動(dòng)的世界首雙芯片智能運(yùn)動(dòng)鞋“adidas-1”于4月15日正式登陸中國(guó)，雖然售價(jià)高2680元人民幣，但還是成為眾多運(yùn)動(dòng)愛好者力捧的高科技運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。今年11月，阿迪達(dá)斯又專門為拳壇傳奇人物穆罕默德阿里而設(shè)計(jì)出的具備科學(xué)含量的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，也已經(jīng)在中國(guó)各專賣店上柜……除了耐克品牌之外，估計(jì)已無(wú)法再有哪個(gè)品牌有實(shí)力與阿迪達(dá)斯相抗衡了。

　　只是阿迪達(dá)斯在戰(zhàn)略防守階段不能夠基于堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品實(shí)力本身，深入提高品牌滲透率。讓中國(guó)消費(fèi)者真切感受到“阿迪達(dá)斯體育用品就在身邊”“阿迪達(dá)斯不僅僅只是運(yùn)動(dòng)貴族，更是中國(guó)人不可缺少的、優(yōu)質(zhì)的運(yùn)動(dòng)生活伙伴。”

　　在阿迪達(dá)斯統(tǒng)一管理華語(yǔ)區(qū)經(jīng)營(yíng)工作以來(lái)，除了不斷推出高科技運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品外，其在市場(chǎng)推廣層面也已經(jīng)按此奮斗目標(biāo)在中國(guó)體育用品行業(yè)的上空不斷拋出一顆顆足以帶動(dòng)行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)攻式炸彈。

　　1、中國(guó)本土化贊助運(yùn)動(dòng)

　　按照阿迪達(dá)斯體育用品的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，如果說(shuō)整合相同語(yǔ)種地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)是其強(qiáng)攻戰(zhàn)略的的標(biāo)志內(nèi)容，那么巨資贊助中國(guó)足球則是阿迪達(dá)斯中華區(qū)成立后的第一顆炸彈。

　　由于阿迪達(dá)斯1999年與中國(guó)足協(xié)所簽定的５年合同將在2004年到期，為了讓其中華區(qū)市場(chǎng)發(fā)展能夠擁有堅(jiān)實(shí)的本土傳播推廣資源，阿迪達(dá)斯在中華區(qū)機(jī)構(gòu)成立之時(shí)即提前與中國(guó)足協(xié)接觸。雖然，耐克品牌此時(shí)也積極參與其中，且開出高價(jià)吸引中國(guó)足協(xié)的關(guān)注，但阿迪達(dá)斯在對(duì)中國(guó)足球市場(chǎng)未來(lái)幾年的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行全面分析和預(yù)測(cè)后，最終開出5億元人民幣的價(jià)碼將長(zhǎng)達(dá)6年的贊助合同攬于囊中。同時(shí)，阿迪所能獲得的回報(bào)也比以前有很大增加，包括在中國(guó)之隊(duì)比賽的場(chǎng)地廣告、球衣版權(quán)等。

　　在這份新協(xié)議簽訂之后，且通過(guò)近一年時(shí)間的市場(chǎng)印證：國(guó)家隊(duì)的正版球衣、包括外套都已成為阿迪產(chǎn)品銷售的新熱點(diǎn)，尤其阿迪達(dá)斯“獵鷹系列”新版足球鞋也得到了最佳的本土化演繹。另外在2004年到2009年期間，中國(guó)隊(duì)的比賽任務(wù)不僅包括了2006年世界杯，更重要的是2008年奧運(yùn)會(huì)，這兩大賽事屆時(shí)均將成為阿迪達(dá)斯品牌在中國(guó)本土區(qū)域的強(qiáng)勢(shì)資源。

　　更令人驚喜的是，事隔不到一年時(shí)間，阿迪達(dá)斯又進(jìn)行了一次創(chuàng)紀(jì)錄投入，以2億元人民幣的資金和實(shí)物贊助中國(guó)國(guó)家排球隊(duì)，時(shí)長(zhǎng)五年時(shí)間。這個(gè)數(shù)字是國(guó)家排球隊(duì)以往接受贊助的數(shù)十倍。這也是阿迪達(dá)斯有史以來(lái)對(duì)排球項(xiàng)目最大規(guī)模的一筆。雖然阿迪達(dá)斯也曾贊助過(guò)古巴女排，這次對(duì)中國(guó)排球隊(duì)的贊助規(guī)模，一舉超過(guò)了對(duì)古巴隊(duì)的贊助。

　　阿迪達(dá)斯之所以會(huì)重金贊助中國(guó)排球，這與中國(guó)女排長(zhǎng)期以來(lái)所取得的佳績(jī)有一定關(guān)系，中國(guó)女排的成績(jī)是中國(guó)大型球類項(xiàng)目中一向是最好的，形象也是非常好，但 “身價(jià)”一直不高，長(zhǎng)期是“鳳凰賣了個(gè)雞價(jià)”。尤其隨著中國(guó)女排在2003年世界錦標(biāo)賽上重新奪得世界冠軍，2004年又重新奪回奧運(yùn)會(huì)冠軍，中國(guó)排球的身價(jià)水漲船高，直線上升。

　　阿迪達(dá)斯愿意扔出數(shù)億資金贊助中國(guó)運(yùn)動(dòng)組織，在其中華區(qū)發(fā)展史上還屬于一個(gè)奇跡般的推廣運(yùn)動(dòng)，筆者也認(rèn)為這是一個(gè)明智之舉，因?yàn)橐屩袊?guó)人尤其年輕人都喜愛和購(gòu)買阿迪達(dá)斯產(chǎn)品，阿迪達(dá)斯必須讓其金字塔推廣模式實(shí)現(xiàn)本土化運(yùn)作，只有如此才可以感動(dòng)與親和中國(guó)消費(fèi)者，否則又在自己與消費(fèi)者之間架起以往“高高在上”“可望而不可及”的品牌消費(fèi)屏障。

　　2、中國(guó)人制定的“金牌”策略——2008年北京奧運(yùn)會(huì)

　　阿迪達(dá)斯與奧運(yùn)會(huì)的聯(lián)系歷史悠久，最早在1928年的奧運(yùn)會(huì)上就出現(xiàn)過(guò)阿迪達(dá)斯體育用品。與可口可樂(lè)、VISA卡等其他贊助商不同是，阿迪達(dá)斯體育用品為競(jìng)賽起到了錦上添花的作用，其新產(chǎn)品、新技術(shù)可以幫助一些優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員獲取優(yōu)異成績(jī)，甚至摘得意想不到的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目金牌。1932年第一次穿阿迪達(dá)斯鞋的運(yùn)動(dòng)員獲得奧運(yùn)會(huì)金牌。1936年德國(guó)舉行的奧運(yùn)會(huì)上，杰西-歐文斯破記錄地一人獲得4枚金牌，令觀眾席上的希特勒大為光火。拍攝了歐文斯穿著阿迪達(dá)斯跑鞋的照片在全世界廣為流傳。

　　不過(guò)，阿迪達(dá)斯所贊助奧運(yùn)會(huì)及其它重要體育賽事的推廣活動(dòng)一直以來(lái)均體現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)以外的其它區(qū)域，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)推進(jìn)只能起到輔助效果。何況中國(guó)也未能取得一些象奧運(yùn)會(huì)、世界杯這樣的國(guó)際重點(diǎn)賽事，阿迪達(dá)斯沒有其它能力對(duì)此進(jìn)行合理嫁接。一直隨著北京獲得2008年奧運(yùn)會(huì)主辦權(quán)的機(jī)會(huì)來(lái)臨，阿迪達(dá)斯才真正感受到即將擁有這份久違的大事件。

　　2005年1月24日，在北京奧林匹克中心，北京奧委會(huì)執(zhí)行副主席王偉和阿迪達(dá)斯大中華地區(qū)總裁桑德琳分別在合作協(xié)議書上簽字。阿迪達(dá)斯（蘇州）有限公司和阿迪達(dá)斯-所羅門集團(tuán)成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)第七個(gè)合作伙伴。這意味著北京2008年奧運(yùn)會(huì)和北京殘奧會(huì)的所有工作人員、自愿者、技術(shù)官員以及參加冬奧會(huì)和08奧運(yùn)會(huì)的中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)成員屆時(shí)將穿著印有“ADIDAS”標(biāo)志的體育服飾。贊助總價(jià)值13億元。其中的一個(gè)戲劇性細(xì)節(jié)是：此次北京奧運(yùn)會(huì)贊助活動(dòng)是在阿迪達(dá)斯和中國(guó)本土品牌李寧之間展開，李寧開始投入10億元希望取得贊助權(quán)，但還是由阿迪達(dá)斯取得最終勝利。

　　可以肯定的是，奧運(yùn)會(huì)是全球規(guī)模最大、最激動(dòng)人心的體育盛事，2008年首次在中國(guó)舉行，這必將為阿迪達(dá)斯提供一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的平臺(tái)，進(jìn)而在中國(guó)乃至整個(gè)亞洲樹立阿迪達(dá)斯的品牌形象與業(yè)務(wù)。毫無(wú)疑問(wèn)，按照阿迪達(dá)斯一貫的行事風(fēng)格，北京奧運(yùn)會(huì)也將成為其強(qiáng)攻戰(zhàn)略旗下最為核心的推廣戰(zhàn)術(shù)。為了能夠在2008年奧運(yùn)會(huì)前后借機(jī)取得強(qiáng)攻戰(zhàn)略的勝利，阿迪達(dá)斯甚至為此準(zhǔn)備了一支包括全球和本地專家的阿迪達(dá)斯專業(yè)團(tuán)隊(duì)，專門為北京奧運(yùn)會(huì)工作，目的就是為北京奧運(yùn)會(huì)項(xiàng)目度身定制產(chǎn)品、裝備和科技。

　　雖然北京奧運(yùn)會(huì)離現(xiàn)在還有兩年時(shí)間，但可以預(yù)測(cè)的是：阿迪達(dá)斯在2007年即將展開專門針對(duì)北京奧運(yùn)會(huì)為核心的推廣活動(dòng)，所有一切的推廣細(xì)節(jié)將覆蓋中國(guó)體育用品市場(chǎng)。

　　3、強(qiáng)攻中的“親善”戰(zhàn)術(shù)

　　阿迪達(dá)斯為了穩(wěn)固影響其“金字塔”模式底層的普通體育運(yùn)動(dòng)愛好者，一直致力于推動(dòng)籃球運(yùn)動(dòng)的發(fā)展，且長(zhǎng)期制定青少年推廣計(jì)劃——“草根行動(dòng)”，“街頭籃球賽”就是其中一分支。“街頭籃球賽”引進(jìn)中國(guó)已有6年時(shí)間，每年均有十萬(wàn)余人參與此次活動(dòng)，已成為中國(guó)年輕籃球愛好者的最喜愛響應(yīng)的品牌活動(dòng)之一。目前該活動(dòng)已經(jīng)在全球建立起一個(gè)完整的體系：每年從城市到國(guó)家，再到大區(qū)，逐級(jí)晉升的賽事體系使全世界的青少年籃球愛好者擁有了交流的平臺(tái)。

　　4、網(wǎng)盡漏網(wǎng)之魚——品牌縱深細(xì)分與渠道擴(kuò)張

　　為了緊密配合阿迪達(dá)斯的強(qiáng)攻戰(zhàn)略執(zhí)行，近兩年以來(lái)，阿迪達(dá)斯在品牌構(gòu)建方面進(jìn)行了一次顛覆——將阿迪達(dá)斯品牌分成三大系列，包括阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列（以前的“運(yùn)動(dòng)無(wú)止境”系列），運(yùn)動(dòng)傳統(tǒng)系列（以前的經(jīng)典系列）和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列。這一劃分從根本上改變傳統(tǒng)的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。阿迪達(dá)斯給予每個(gè)系列以自己的標(biāo)志，分別定位不同人群，均以獨(dú)立品牌形式分別展示于賣場(chǎng)的不同區(qū)域，從而實(shí)現(xiàn)終端覆蓋。通過(guò)市場(chǎng)印證：由于不同系列產(chǎn)品均代表不同運(yùn)動(dòng)風(fēng)格，阿迪達(dá)斯產(chǎn)品十分深刻地迎合了現(xiàn)今運(yùn)動(dòng)愛好者的消費(fèi)心理，為阿迪達(dá)斯品牌信仰者提供了更廣闊了選購(gòu)空間。

　　更值得一提的是，從2004年開始，阿迪達(dá)斯建立于三大系列產(chǎn)品構(gòu)建基礎(chǔ)上，同時(shí)進(jìn)行了銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)。阿迪達(dá)斯嘗試發(fā)展關(guān)鍵客戶的模式來(lái)積極進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，這個(gè)模式類似于召集合作伙伴進(jìn)行加盟連鎖。只是他們的關(guān)鍵詞在于“合作”而并非僅僅指向“加盟”。據(jù)阿迪達(dá)斯公司資料顯示，目前他們?cè)谥袊?guó)的一些關(guān)鍵客戶基本上都已經(jīng)擁有了平均50至300多間的零售店鋪，這些合作伙伴擁有自主的管理、資源和財(cái)務(wù)，并且在阿迪達(dá)斯的支持下，利用阿迪達(dá)斯的品牌來(lái)創(chuàng)建零售商自己的品牌。

　　也正是阿迪達(dá)斯樂(lè)于支持這些關(guān)鍵客戶打造自有品牌并且堅(jiān)信雙方可以達(dá)到有效的品牌相互拉動(dòng)。目前阿迪達(dá)斯與它的中國(guó)零售商們以每月新開40間店面的速度進(jìn)行擴(kuò)張——而這些都是建立在目前阿迪達(dá)斯53%的產(chǎn)品都是在中國(guó)生產(chǎn)這一基礎(chǔ)上。截止2004年底，阿迪達(dá)斯在中國(guó)250個(gè)城市已經(jīng)擁有1300多個(gè)專賣店，銷量與2003年相比，增長(zhǎng)了100％，銷售額達(dá)到了14億元人民幣。同時(shí)阿迪達(dá)斯還爭(zhēng)取將這個(gè)速度一直維持到2008年。到那個(gè)時(shí)候，阿迪在斯的目標(biāo)是在中國(guó)400座城市內(nèi)擁有4000間零售店，銷售額超過(guò)10億歐元。

強(qiáng)攻戰(zhàn)略的催魂武器——收購(gòu)銳步

　　2005年8月份，體育用品行業(yè)都在關(guān)注一個(gè)驚人的消息，即歐洲最大的體育用品制造商德國(guó)阿迪達(dá)斯斥資30余億歐元收購(gòu)美國(guó)銳步公司，旨在進(jìn)一步挑戰(zhàn)世界運(yùn)動(dòng)品制造業(yè)霸主美國(guó)耐克公司。

這次收購(gòu)對(duì)阿迪達(dá)斯來(lái)說(shuō)是一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的里程碑事件，在世界運(yùn)動(dòng)商品業(yè)的歷史上，讓兩家最具有代表性和知名度的巨頭聯(lián)合起來(lái)的事情一輩子只會(huì)出現(xiàn)一次。至此也可以看出，新阿迪達(dá)斯開始逐鹿中國(guó)，撼動(dòng)耐克霸主地位的戰(zhàn)略構(gòu)想已然成形。

　　阿迪達(dá)斯收購(gòu)銳步的行動(dòng)，對(duì)其中國(guó)區(qū)域市場(chǎng)推進(jìn)又能帶來(lái)哪些實(shí)際利益

　　利益一：銳步是僅次于耐克、阿迪達(dá)斯的全球第三大運(yùn)動(dòng)品制造商，通過(guò)多年的市場(chǎng)運(yùn)作，銳步在中華區(qū)已經(jīng)擁有極強(qiáng)的品牌影響力與市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)。目前阿迪達(dá)斯在華市場(chǎng)份額為19%，如加上銳步，二者的總份額可迅速超過(guò)耐克30%，阿迪達(dá)斯收購(gòu)銳步，勢(shì)必會(huì)增強(qiáng)自己同耐克爭(zhēng)奪至關(guān)重要的中華區(qū)市場(chǎng)的實(shí)力。

　　利益二：對(duì)于阿迪達(dá)斯來(lái)說(shuō)，銳步在中國(guó)至少擁有一個(gè)連耐克都無(wú)法企及的市場(chǎng)利器——姚明。姚明與銳步在2003年簽訂了一份終身贊助合同，這是一個(gè)阿迪達(dá)斯將“充分利用”的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，更是阿迪達(dá)斯收購(gòu)銳步在華獲得的最大收益之一。加之，姚明是中國(guó)迄今為止在全球最具影響的體壇明星，恰恰在阿迪達(dá)斯品牌的形象代言群體中，缺少一位能夠主動(dòng)親和與憾動(dòng)中國(guó)消費(fèi)者的中國(guó)明星，這無(wú)非為阿迪達(dá)斯實(shí)現(xiàn)“世界的阿迪達(dá)斯，更是中國(guó)的阿迪達(dá)斯”的中國(guó)強(qiáng)攻計(jì)劃增加更有份量的籌碼。同時(shí)兩大品牌還可以將雙方的明星代言人進(jìn)行聯(lián)手式推廣（大衛(wèi)貝克漢姆是阿迪達(dá)斯的簽約代言人之一，而艾弗森和姚明則是銳步眾多NBA球星代言人中最著名的兩位）。

　　利益三：按照體育用品行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)秀的品牌與產(chǎn)品首先必須在優(yōu)秀的終端賣場(chǎng)獲得最佳的產(chǎn)品展示效果，從而贏取市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)與消費(fèi)信心。然而，誰(shuí)能夠有機(jī)會(huì)進(jìn)入優(yōu)秀賣場(chǎng)或獲得最佳的賣場(chǎng)位置，還具體取決于品牌的影響程度與運(yùn)作實(shí)力，雖然單憑阿迪達(dá)斯目前的品牌地位，并不須要太過(guò)于擔(dān)心此點(diǎn)，但合并后的公司在和零售商談判時(shí)將具有更大的說(shuō)服力，能夠爭(zhēng)取到更多更好的貨架位置?？梢灶A(yù)見，中國(guó)各城市大型零售賣場(chǎng)即將成為阿迪達(dá)斯的天下。

　　利益四：自從阿迪達(dá)斯成立大中華區(qū)管理機(jī)構(gòu)以來(lái)，其市場(chǎng)發(fā)展已呈現(xiàn)新的轉(zhuǎn)機(jī)，尤其從2004年開始阿迪達(dá)斯在華發(fā)展速度已然快于耐克，阿迪達(dá)斯可以將其在華的一切資源同銳步分享。譬如今后在中國(guó)或其它區(qū)域簽定新的代言合同時(shí)，將處于更加有利的地位，還能從媒體獲得更多的廣告折扣。更可以采用“二合一”的方式更新銷售系統(tǒng)，從而節(jié)約運(yùn)作成本與提高資源利用水平。筆者之所以下此結(jié)論，那是因?yàn)榘⒌线_(dá)斯和銳步的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)與銷售不一定需要兩套班子來(lái)進(jìn)行操作。同時(shí)在產(chǎn)品代工企業(yè)和銷售代理商等合作商的選擇與利用上可進(jìn)行互相滲透。

　　耐克目前在中國(guó)市場(chǎng)乃至全球體育用品市場(chǎng)上領(lǐng)先，但只要新阿迪達(dá)斯把握住中國(guó)機(jī)會(huì)，撼動(dòng)耐克的霸主地位決非天方夜譚。正因?yàn)槿绱耍涂藢?duì)于阿迪達(dá)斯在中國(guó)的強(qiáng)攻也保持了高度的關(guān)注，當(dāng)然也會(huì)改變眾多本土品牌所揚(yáng)言之“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有耐克”的輕敵態(tài)度?！　　?

阿迪：以?shī)W運(yùn)為舞臺(tái)

　　1928年，當(dāng)公司創(chuàng)始人阿迪·達(dá)斯勒，為參加阿姆斯特丹奧運(yùn)會(huì)的運(yùn)動(dòng)員縫制第一雙運(yùn)動(dòng)鞋開始，阿迪達(dá)斯的歷史就和奧運(yùn)會(huì)緊密地聯(lián)系到一起了———至少有三次以上的奧運(yùn)官方供應(yīng)商資歷，在雅典奧運(yùn)會(huì)上，阿迪達(dá)斯向所有28項(xiàng)運(yùn)動(dòng)中的26項(xiàng)提供裝備。事實(shí)上，正是奧運(yùn)會(huì)這種國(guó)際體育比賽為阿迪達(dá)斯提供了展示產(chǎn)品品質(zhì)的最佳平臺(tái)，也正是這一營(yíng)銷特色成就了后來(lái)的阿迪達(dá)斯。

　　阿迪·達(dá)斯勒和他的繼任者們只有一個(gè)信念：要為運(yùn)動(dòng)員提供最好的產(chǎn)品，從而讓他們成績(jī)更好。而像奧運(yùn)會(huì)這種國(guó)際性的比賽場(chǎng)地?zé)o疑是檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量的最好基地。在全球，阿迪達(dá)斯的營(yíng)銷策略主要采取的是與世界級(jí)的體育賽事緊密聯(lián)系的策略，以及與金牌項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和金牌運(yùn)動(dòng)員簽訂代言協(xié)議，進(jìn)行品牌的相互拉動(dòng)的策略。事實(shí)上對(duì)于體育用品公司來(lái)說(shuō)，奧運(yùn)會(huì)、世界杯、NBA、金牌運(yùn)動(dòng)員等等影響力巨大并且聲譽(yù)良好的代言方式，本身也就是最好的宣傳形式。盡管阿迪達(dá)斯旗下?lián)碛幸慌倪\(yùn)動(dòng)員作為代言人，但公司贊助活動(dòng)的重心卻更偏向于大型的全球體育比賽、體育組織和團(tuán)隊(duì)，如奧運(yùn)會(huì)、歐洲足球錦標(biāo)賽和世界杯足球賽。這一策略使阿迪達(dá)斯將自己與最激動(dòng)人心的盛會(huì)聯(lián)系在一起。這與偏重于贊助運(yùn)動(dòng)員個(gè)人的做法所不同的是，后者更大程度上寄希望于運(yùn)動(dòng)員的成功和賽場(chǎng)內(nèi)外的楷模表現(xiàn)。除了世界大賽外，阿迪達(dá)斯還贊助世界各地的國(guó)家隊(duì)和地區(qū)隊(duì)。它贊助的隊(duì)伍有德國(guó)、西班牙和法國(guó)等國(guó)家足球隊(duì)，AC米蘭隊(duì)和皇家馬德里隊(duì)等足球俱樂(lè)部隊(duì)，紐約揚(yáng)基棒球隊(duì)和舊金山49人橄欖球隊(duì)。球隊(duì)是其為數(shù)眾多球迷們生活的中心和精神追求所在，這就為球隊(duì)贊助商與顧客建立聯(lián)系、向他們推廣品牌提供了獨(dú)特的機(jī)會(huì)。

　　依靠這一套營(yíng)銷模式，阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)60年代和70年代可謂一枝獨(dú)秀。

　　但是，進(jìn)入70年代，阿迪達(dá)斯沒有意識(shí)到平動(dòng)已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋。由于對(duì)銷售預(yù)期的失敗和對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。

阿迪達(dá)斯的品牌策略

　　阿迪達(dá)斯品牌技術(shù)上不斷創(chuàng)新，成功地借助奧運(yùn)會(huì)和著名運(yùn)動(dòng)員廣告效應(yīng)以及金字塔型的品牌推廣模式

　　眾所周知，阿迪達(dá)斯是當(dāng)今世界著名的體育品牌之一，與耐克、銳步等品牌占據(jù)了全球體育用品消費(fèi)的主要市場(chǎng)份額。阿迪達(dá)斯從1920年創(chuàng)立以來(lái)（“ADIDAS”商標(biāo)注冊(cè)于1948年），既有過(guò)成功的輝煌，也有過(guò)失敗的教訓(xùn)。這些商戰(zhàn)中的起落，與其品牌的定位和發(fā)展策略有著密切的關(guān)系。審視阿迪達(dá)斯的發(fā)展歷史和品牌經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的得與失，對(duì)于我國(guó)方興未艾的體育用品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，無(wú)疑具有重要的借鑒價(jià)值。

　　從初創(chuàng)到世界體育用品一流品牌——擴(kuò)張性的品牌策略頻頻奏效

　　阿迪達(dá)斯公司初創(chuàng)時(shí)，雖然還只是一個(gè)作坊式的小企業(yè)，但其眼光已瞄準(zhǔn)了世界大市場(chǎng)。所以，在公司發(fā)展早期，阿迪達(dá)斯就將產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新作為開拓市場(chǎng)、提高品牌知名度的動(dòng)力。“功能第一”，“給運(yùn)動(dòng)員最好的”是公司品牌發(fā)展的原則。阿迪達(dá)斯的創(chuàng)始人阿迪·達(dá)斯勒不但是位田徑運(yùn)動(dòng)員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱衷于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家，阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋制作工藝中的許多技術(shù)突破都是由他實(shí)現(xiàn)的，他先后共獲得700項(xiàng)的專利。同時(shí)，阿迪·達(dá)斯勒也是世界運(yùn)動(dòng)鞋制作領(lǐng)域的開先河者。1920年，阿迪就發(fā)明了世界上第一雙訓(xùn)練用運(yùn)動(dòng)鞋，在他領(lǐng)導(dǎo)下的阿迪達(dá)斯誕生了世界上第一雙冰鞋和膠鑄足球釘鞋。阿迪達(dá)斯研制的旋入型釘鞋是個(gè)非常革命性的創(chuàng)新，人們甚至認(rèn)為它為德國(guó)足球隊(duì)1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。

　　阿迪達(dá)斯品牌揚(yáng)名世界始于1936年在其本土德國(guó)柏林舉行的奧運(yùn)會(huì)上。此屆奧運(yùn)會(huì)前夕，阿迪找到極為希望奪冠的美國(guó)短跑運(yùn)動(dòng)員杰西·歐文斯，并向他保證釘鞋對(duì)其比賽肯定大有幫助，但當(dāng)時(shí)被歐文斯拒絕了。于是阿迪又建議他可以在賽前訓(xùn)練中試穿。結(jié)果，使用效果使歐文斯如獲至寶，并在正式比賽中使用了阿迪達(dá)斯的釘鞋，結(jié)果他連奪四枚金牌震驚了世界。雖然歐文斯本身的實(shí)力是毋庸置疑的，但他畢竟在眾多跑鞋中選擇了阿迪達(dá)斯跑鞋參賽。歐文斯的成績(jī)令觀眾席上的阿道夫·希特勒大為光火，由于全世界對(duì)納粹德國(guó)的一致痛恨，拍攝了歐文斯穿著阿迪達(dá)斯跑鞋的奪冠照片在世界各國(guó)廣為流傳。在確立世界知名體育用品品牌之后，阿迪達(dá)斯的品牌發(fā)展仍與技術(shù)革新保持著緊密的聯(lián)系。1956年墨爾本奧運(yùn)會(huì)上，阿迪達(dá)斯推出了一個(gè)附屬品牌——“墨爾本”，這個(gè)品牌用來(lái)命名阿迪達(dá)斯新研制的改進(jìn)型多釘扣型運(yùn)動(dòng)鞋。在那屆奧運(yùn)會(huì)上，穿阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋的選手共獲得72枚金牌，從而使阿迪達(dá)斯品牌知名度得到了更大的提高。

　　阿迪達(dá)斯長(zhǎng)子霍斯特·達(dá)斯勒具有營(yíng)銷的稟賦，他率先將品牌在視覺上與運(yùn)動(dòng)員、運(yùn)動(dòng)隊(duì)、大型比賽以及相關(guān)體育活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。在他的倡導(dǎo)下，阿迪達(dá)斯成為第一個(gè)向優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員免費(fèi)贈(zèng)送運(yùn)動(dòng)鞋的公司，第一家與運(yùn)動(dòng)隊(duì)簽訂長(zhǎng)期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們?cè)谠S多世界級(jí)的比賽中看到優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員們腳上穿著阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品。同時(shí)，阿迪達(dá)斯積極贊助全球性的體育盛會(huì)。由于奧運(yùn)會(huì)在人們心中的崇高地位，使之不僅為最優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員提供大舞臺(tái)，也為各種項(xiàng)目所使用的運(yùn)動(dòng)鞋展現(xiàn)不同功能創(chuàng)造了最好機(jī)會(huì)。因此，奧運(yùn)會(huì)被阿迪達(dá)斯確定為最理想的贊助對(duì)象。阿迪達(dá)斯與可口可樂(lè)、Visa卡等其他贊助商不同，阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋作為一種商品能實(shí)質(zhì)性地融入比賽。同時(shí)，阿迪達(dá)斯與奧運(yùn)選手和比賽的長(zhǎng)期合作，使阿迪達(dá)斯得以與奧林匹克運(yùn)動(dòng)建立了堅(jiān)實(shí)的聯(lián)系，而其他與體育無(wú)關(guān)或間歇贊助奧運(yùn)會(huì)的品牌要發(fā)展這種關(guān)系是十分困難的。

　　在公司發(fā)展過(guò)程中，阿迪達(dá)斯采取的是金字塔型的品牌推廣模式，在三個(gè)層次產(chǎn)生影響。首先，該品牌吸引了許多想出成績(jī)的運(yùn)動(dòng)員，這不僅是出于他們對(duì)高性能運(yùn)動(dòng)裝備的需要，更在于阿迪達(dá)斯的不斷革新，為選手們發(fā)揮高水平給予了技術(shù)上實(shí)質(zhì)的支持。其次，阿迪達(dá)斯品牌在那些登上重大比賽領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)的運(yùn)動(dòng)員身上頻頻出現(xiàn)，激發(fā)了更多潛在消費(fèi)者——周末探險(xiǎn)者和業(yè)余運(yùn)動(dòng)員的需要。在這個(gè)層次上，真正能滿足需求的產(chǎn)品和口碑傳播起了關(guān)鍵作用。第三，上述運(yùn)動(dòng)員的品牌偏好逐漸滲透到一般普通健身者群中，而這卻是一個(gè)最大的消費(fèi)群體。通過(guò)這種品牌推廣方式，加之阿迪達(dá)斯已具有的強(qiáng)大市場(chǎng)基礎(chǔ)，其品牌的影響力迅速延伸至與體育運(yùn)動(dòng)相關(guān)的各個(gè)層面。

　　阿迪達(dá)斯品牌通過(guò)技術(shù)上不斷創(chuàng)新，成功地借助奧運(yùn)會(huì)和著名運(yùn)動(dòng)員廣告效應(yīng)以及金字塔型的品牌推廣模式等品牌發(fā)展策略，到上世紀(jì)60年代和70年代，阿迪達(dá)斯已在體育用品市場(chǎng)具有無(wú)可匹敵的優(yōu)勢(shì)，成為世界體育用品一流品牌。

　　鼎盛之后經(jīng)營(yíng)受挫——原品牌策略受到耐克的巨大挑戰(zhàn)

　　1978年阿迪·達(dá)斯勒去世后，阿迪達(dá)斯失去了技術(shù)創(chuàng)新的主要?jiǎng)恿Α?985年霍斯勒·達(dá)斯勒的離世使阿迪達(dá)斯失去了一位具有品牌遠(yuǎn)見的管理者。1989年之后的3年，阿迪達(dá)斯公司先后賣給了法國(guó)商人伯納德·塔皮爾和法國(guó)的一家銀行財(cái)團(tuán)，先后兩任新老板的接手并未給阿迪達(dá)斯公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展注入新的活力。而就在這個(gè)時(shí)期體育用品消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)生的變化，需要阿迪達(dá)斯做出品牌策略上的相應(yīng)轉(zhuǎn)變，而遺憾的是阿迪達(dá)斯卻沒有。

　　進(jìn)入上世紀(jì)80年代后，阿迪達(dá)斯的金字塔品牌推廣模式開始失效。在美國(guó)這個(gè)全球最大的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)，金字塔底那部分消費(fèi)者參加跑步健身的人數(shù)激增，耐克抓住時(shí)機(jī)，大獲成功。盡管阿迪達(dá)斯在跑步項(xiàng)目運(yùn)動(dòng)員中頗受青睞，穿阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋參加紐約馬拉松的選手從1970年的150人增加到1979年的4000人，一項(xiàng)70年代末的調(diào)查還顯示有一半以上的美國(guó)人曾穿過(guò)阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋。但事業(yè)的順利使其忽視了慢跑熱潮的興起和耐克的崛起。阿迪達(dá)斯被成功者常見的想法束縛了——為什么要在陌生的領(lǐng)域投資呢？此時(shí)的阿迪達(dá)斯認(rèn)為：慢跑不是群體性或競(jìng)技性運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，它和公司熟悉的市場(chǎng)不一樣——慢跑健身者不在阿迪達(dá)斯金字塔模式的三個(gè)層次消費(fèi)群體中。而對(duì)于屬于大眾健身的慢跑者群體，阿迪達(dá)斯也無(wú)法與什么隊(duì)伍、俱樂(lè)部或組織建立聯(lián)系。

阿迪達(dá)斯王國(guó)的供應(yīng)鏈策略

　　05年8月一條新聞?wù)痼@了運(yùn)動(dòng)商品行業(yè)：歐洲最大的運(yùn)動(dòng)品制造商德國(guó)阿迪達(dá)斯·所羅門公司3日宣布，它計(jì)劃斥資31億歐元收購(gòu)美國(guó)銳步公司，旨在進(jìn)一步挑戰(zhàn)世界運(yùn)動(dòng)品制造業(yè)霸主美國(guó)耐克公司。銳步是僅次于耐克的美國(guó)第二大運(yùn)動(dòng)品制造商，全球排名第三，按照協(xié)議，銳步將繼續(xù)保留自己的品牌，總部仍在美國(guó)馬薩諸塞州的坎頓。收購(gòu)后阿迪達(dá)斯增強(qiáng)自己同耐克爭(zhēng)奪至關(guān)重要的美國(guó)市場(chǎng)的實(shí)力。加之早前，阿迪達(dá)斯擊敗李寧成為北京2008奧運(yùn)會(huì)唯一運(yùn)動(dòng)商品類合作伙伴，一個(gè)與NIKE規(guī)模相當(dāng)?shù)男碌倪\(yùn)動(dòng)商品王國(guó)浮出水面。

　　致力于創(chuàng)立全球著名的體育品牌的阿迪達(dá)斯·所羅門公司是經(jīng)營(yíng)體育運(yùn)動(dòng)服飾，鞋類用品，器械類的一家國(guó)際知名公司，也是歐洲最大的運(yùn)動(dòng)品制造商。目前阿迪達(dá)斯·索羅門集團(tuán)對(duì)其旗下的三大品牌系列做了一個(gè)全新的構(gòu)建——將阿迪達(dá)斯品牌分成三大系列，包括阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列(以前的“運(yùn)動(dòng)無(wú)止境”系列)，運(yùn)動(dòng)傳統(tǒng)系列(以前的經(jīng)典系列)和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列，給予每個(gè)系列以自己的標(biāo)志，分別定位不同人群。這一劃分定位從根本上改變了傳統(tǒng)的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。目前主要提供的產(chǎn)品包括：ADIDAS——足球用品，四季各種類型服裝(跑步服，足球服，籃球服等等)；Bonfire——滑雪器械和服飾； Erima——足球團(tuán)隊(duì)裝備和用品；Mavic——自行車運(yùn)動(dòng)器械：齒輪，變速裝置等。

　　從1920年制造第一雙運(yùn)動(dòng)鞋開始，到1927年的生產(chǎn)廠，再到1972年推出三葉草的商標(biāo)，阿迪達(dá)斯一直都在運(yùn)動(dòng)商品的前沿位置。但確立起領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的還要算1995-1996 年。隨著新標(biāo)識(shí)的推出以及公司在巴黎、法蘭克服上市，阿迪達(dá)斯基本確立了運(yùn)動(dòng)商品的王國(guó)雛形。

　　公司在全球市場(chǎng)都有業(yè)務(wù)。市場(chǎng)劃分：亞洲，歐洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通過(guò)各種方式直接或間接控股，主要分為德國(guó)，美洲，歐洲，拉丁美洲，亞洲太平洋地區(qū)。 ADIDAS通過(guò)其遍布全球的附屬公司、批發(fā)商、持牌經(jīng)營(yíng)商及代理商，使產(chǎn)品差不多在世界每個(gè)國(guó)家均有出售。它的分公司散布在全球50多個(gè)國(guó)家，產(chǎn)品銷售到160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，是世界頭號(hào)體育用品公司。ADIDAS的產(chǎn)品眾多，最主要一項(xiàng)是足球鞋，每年生產(chǎn)500多個(gè)品種28萬(wàn)余雙，在150多個(gè)國(guó)家的體育用品銷售中占據(jù)首位。ADIDAS建立了在市場(chǎng)中卓有成就的構(gòu)架，這包括將所有權(quán)與管理權(quán)清楚界定；以產(chǎn)品為經(jīng)營(yíng)交點(diǎn)；采取集中管理手段，并在歐洲及北美設(shè)立設(shè)計(jì)及發(fā)展中心；設(shè)立區(qū)域銷售附屬公司結(jié)構(gòu)；以及與原分銷商成立合資企業(yè)，直接提高市場(chǎng)地位。

　　外包物流保障王國(guó)運(yùn)轉(zhuǎn)

　　如果說(shuō)NIKE的成功是品牌、營(yíng)銷、物流結(jié)合的體現(xiàn)，(下一期會(huì)提到)阿迪達(dá)斯在品牌策略并不十分出色的情況下成功緣自對(duì)成本的節(jié)約。這一點(diǎn)在供應(yīng)鏈上體現(xiàn)的淋漓盡致。

　　ADIDAS的物流戰(zhàn)略與NIKE不一樣。NIKE經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展，已建立了良好的物流基礎(chǔ)設(shè)施，使用自己的物流系統(tǒng)；ADIDAS經(jīng)過(guò)成本核算，更傾向于外包其物流作業(yè)，以期減少運(yùn)行成本。

　　早在1996年度中期，在不應(yīng)影響對(duì)顧客的服務(wù)水平的條件下，ADIDAS公司更注重對(duì)物流成本的控制，經(jīng)反復(fù)權(quán)衡，ADIDAS于1996年決定將其服裝在美國(guó)的配送業(yè)務(wù)外包給UPS全球物流公司承擔(dān)；1997年上半年又與CALIBER物流公司合作，將其在美國(guó)SPARTANBURG的工廠生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋的配送業(yè)務(wù)外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使ADIDAS產(chǎn)生了良好的效益，既大大節(jié)省了成本，又提高了物流服務(wù)質(zhì)量，使其產(chǎn)品能迅速送達(dá)顧客。

　　1996年度，ADIDAS繼續(xù)調(diào)整其銷售渠道，把部分特許權(quán)使用人和分銷商變成集團(tuán)的子公司，由于這一轉(zhuǎn)變，ADIDAS在1996年度的特許權(quán)使用收益略有下降，從1995年的1億德國(guó)馬克減少到了0.97億馬克。不過(guò)，從余下的特許權(quán)使用人和分銷商處得到的收益還是比1995年增長(zhǎng)了8%。

　　1997年在拉美地區(qū)，為實(shí)現(xiàn)對(duì)ADIDAS品牌的完全控制，預(yù)計(jì)1998年在地區(qū)管理上，會(huì)繼續(xù)在可行的地區(qū)接管ADIDAS產(chǎn)品的配送。

　　ADIDAS要通過(guò)成本控制來(lái)努力減少成本。在原SALOMON通過(guò)分銷商來(lái)銷售產(chǎn)品的國(guó)家，改為利用ADIDAS在這些國(guó)家的機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品的銷售，從而減少了成本，提高了效率。ADIDAS將使銷售渠道合理化，協(xié)調(diào)ADIDAS與SALOMON各自的銷售和配送渠道，利用ADIDAS與其零售商的在鞋類產(chǎn)品上強(qiáng)有力的合作，來(lái)促進(jìn)SALOMON的銷售，如SALOMON在滑冰產(chǎn)業(yè)類產(chǎn)品的銷售。而TAYLOR MADE在高爾夫球產(chǎn)品零售上的實(shí)力也有助于ADIDAS服裝和鞋類的銷售。

　　1998年在ADIDAS-SALOMON集團(tuán)范圍內(nèi)對(duì)物流運(yùn)作進(jìn)行全面了重組。1998年ADIDAS的戰(zhàn)略重點(diǎn)首先是完成與SALOMON的合并。1998年，新的高爾夫和自行車業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)聚集了TAYLOR MADE的先進(jìn)設(shè)備和ADISAS在服裝及鞋類方面的優(yōu)秀專家。這兩個(gè)機(jī)構(gòu)通過(guò)利用現(xiàn)有的銷售渠道，共同進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，促進(jìn)了各自的銷售。

　　在集團(tuán)重組中，ADIDAS美國(guó)高爾夫球公司與TAYLOR MADE的高爾夫球機(jī)構(gòu)合并，并遷到TAYLOR MADE的所在地，加利福尼亞的 CARLSBAD。歐洲地區(qū)，在英國(guó)成立了專門進(jìn)行高爾夫球產(chǎn)品銷售和配送的機(jī)構(gòu)，以建立一個(gè)基地，更好地為該地區(qū)的銷售渠道服務(wù)。

　　戰(zhàn)略重點(diǎn)中，居于其次的就是在日本建立一個(gè)全資子公司來(lái)接管該地區(qū)服裝和鞋類產(chǎn)品的配送業(yè)務(wù)。ADIDAS原來(lái)委托DESCENCE公司承擔(dān)日本市場(chǎng)服裝和鞋類產(chǎn)品的銷售及配送，由于與該公司的委托協(xié)議于1998年底到期，ADIDAS于是大力興建其配送子公司，以保證日本這一亞洲重要市場(chǎng)。該項(xiàng)工作始于1997年，1998年4月19日，公司正式成立，擁有113名雇員。ADIDAS力圖使該公司成為其滲透亞洲市場(chǎng)的基地。它將在1999年第一季度接管DESCENCE公司原來(lái)為ADIDAS承擔(dān)的銷售及配送業(yè)務(wù)。

　　1999年ADIDAS成本的增長(zhǎng)為16%，略高于其凈銷售額的增長(zhǎng)，盡管毛利潤(rùn)有所增加，但成本遞增的狀況從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，不利于集團(tuán)的發(fā)展。因此，ADIDAS采取了一系列策略來(lái)降低成本，提高效率，以適應(yīng)高效組織的需要。這些策略包括提高供應(yīng)鏈的效率；重組歐洲的物流體系；重新構(gòu)造和優(yōu)化ADIDAS的組織結(jié)構(gòu)，尤其是市場(chǎng)部；大力利用因特網(wǎng)來(lái)加強(qiáng)與供應(yīng)商和顧客的聯(lián)系，而不僅是用于銷售和開拓市場(chǎng)。通過(guò)這些措施，ADIDAS把其運(yùn)營(yíng)成本占銷售額的比例降低2個(gè)百分點(diǎn)。

　　1999年固定資產(chǎn)增加了16%，主要是加大對(duì)IT技術(shù)的投入，這些投入部分用于節(jié)省物流費(fèi)用。

　　TAYLOY MADE通過(guò)加大對(duì)物流、產(chǎn)品開發(fā)、制造的投入，99年后三季度的銷售比1998年的水平有大幅度提升。

　　1999年，ADIDAS在北美面臨了艱難的零售環(huán)境。對(duì)于運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品公司來(lái)說(shuō)，由于零售商需要賣掉他們多余的存貨，而且都有減少新產(chǎn)品訂購(gòu)的傾向， ADIDAS的合同銷售渠道出現(xiàn)了短期的困難，導(dǎo)致了ADIDAS在北美銷售額的減少。不過(guò)，中長(zhǎng)期來(lái)看，目前的困境會(huì)帶來(lái)更健康的零售環(huán)境，極有可能會(huì)刺激運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品公司的新一輪發(fā)展。

　　ADIDAS在1999年歐洲的銷售額增長(zhǎng)了13%，主要是得益于 TAYLOR MADE把其銷售方式從通過(guò)獨(dú)立的分銷商銷售，轉(zhuǎn)變成由TAYLOR MADE完全控制的機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行。總體開看，阿迪達(dá)斯在1999年調(diào)整了市場(chǎng)戰(zhàn)略后，全球收入有大幅度增長(zhǎng)，比1998年的99.1億馬克上升了近5億馬克，更為驚人的是它在亞洲區(qū)域1999年度實(shí)現(xiàn)銷售收入12.8億馬克，比1997年上升了近80%。

　　從另一組數(shù)據(jù)也可以看出，阿迪物流策略的調(diào)整。1996年，ADIDAS持有位于密歇根首府蘭辛美國(guó)ADIDAS配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持有比例為46%，98年則上升至63%，99年為61%。

　　2000年開始，ADIDAS公司為迎接并適應(yīng)因特網(wǎng)時(shí)代，在電子交易方面實(shí)施“三大支柱戰(zhàn)略”。首先，與全球領(lǐng)先的因特網(wǎng)體育媒體公司 Sportsline.com，以及它在歐洲的子公司Sports.com進(jìn)行全球性市場(chǎng)聯(lián)合，也就是說(shuō)，與這兩家公司在電子交易領(lǐng)域進(jìn)行廣泛合作，并通過(guò)它們的網(wǎng)址cbs.sportsline.com和sports.com推銷ADIDAS品牌及其產(chǎn)品。這一具有全球效益的合作從美國(guó)和歐洲已經(jīng)滲透到亞洲。這一合作，將使ADIDAS得益于其兩個(gè)合作伙伴在電子交易領(lǐng)域中的經(jīng)驗(yàn)，使三家公司相互使用對(duì)方品牌成為可能，為ADIDAS產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售提供了巨大潛力。其次，與一些重要的零售商聯(lián)合經(jīng)營(yíng)電子交易，作為上述電子交易戰(zhàn)略的重大補(bǔ)充。最后，在自己的網(wǎng)站上推銷自己的產(chǎn)品。為了保障支柱戰(zhàn)略的有效實(shí)施，ADIDAS公司對(duì)原有的倉(cāng)庫(kù)的改造，在德國(guó)建立一個(gè)現(xiàn)代化的大型配送中心，為企業(yè)在全歐洲和中東的銷售提供配送服務(wù)，提高物流配送的效率。

　　擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)與結(jié)合代工的保障供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

　　進(jìn)入新世紀(jì)，運(yùn)動(dòng)商品企業(yè)對(duì)成本敏感性越來(lái)越高。由于供貨量非常大，單位成本微小的變動(dòng)都會(huì)引起總成本極大的變化；此外，一種款式的運(yùn)動(dòng)鞋的銷售期減少到8-9個(gè)月，較以往少了一半以上。以前對(duì)代工廠是每半個(gè)月下一次訂單，現(xiàn)在正在變成每星期下一次訂單；鞋型的生命周期由以往的5-6個(gè)月縮短到3個(gè)月左右。

　　為了應(yīng)付這一調(diào)整，供應(yīng)鏈的保障功能就猶為重要。一方面各家都在增加生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)。像耐克公司就加緊了在亞洲，另外在南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其和美國(guó)本土生產(chǎn)廠的布局，根據(jù)今年年初公布的《社會(huì)責(zé)任報(bào)告》，耐克共雇用65萬(wàn)名工人。這次耐克公布的海外生產(chǎn)商名單包括：中國(guó)的124家，泰國(guó)的73家，韓國(guó)的35家，越南的34家，此外，還有亞洲其他地區(qū)以及南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工廠。而ADIDAS也是如此，在各地瘋狂布局。這一好處也是明顯的，像今年中歐開始配額之爭(zhēng)時(shí)，因?yàn)楫a(chǎn)地多元化，可以很快的將其原向中國(guó)訂購(gòu)的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)向印尼、越南等國(guó)。據(jù)西班牙援引印尼貿(mào)易部長(zhǎng)Marie Elka Pangestu的講話，Adidas與印尼幾家企業(yè)的訂單達(dá) 1.4億美元，預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)產(chǎn)到印尼、越南等國(guó)的產(chǎn)品數(shù)量約占該公司目前在中國(guó)產(chǎn)量的20%左右。這樣就直接減少了企業(yè)的壓力。

　　另一方面，Adidas和代工企業(yè)研發(fā)保持互動(dòng)以解決這一困境。鞋的研發(fā)和生產(chǎn)過(guò)程之間是有距離的，鞋樣并不是一經(jīng)設(shè)計(jì)后，馬上就可以投入生產(chǎn)，而是必須經(jīng)過(guò)開模、樣鞋制造、成本計(jì)算、修改完善等過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，由于品牌公司只有設(shè)計(jì)和銷售能力，必須和制造企業(yè)保持緊密合作。

　　而Adidas與他的代工企業(yè)寶成在這方面做到了無(wú)與倫比。以寶成的東莞的高埠工業(yè)園的Adidas研發(fā)中心為例。該中心是Adidas在全球最大的慢跑鞋研發(fā)中心，鞋品的研發(fā)由Adidas的設(shè)計(jì)人員和該研發(fā)中心的人員共同完成，Adidas主要是負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，而研發(fā)中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)全過(guò)程的各個(gè)工藝環(huán)節(jié)。

　　產(chǎn)品的開發(fā)首先由Adidas公司公司確定鞋型、鞋底、鞋面的設(shè)計(jì)和材質(zhì)，然后研發(fā)中心的人負(fù)責(zé)開發(fā)模具，按照要求采購(gòu)原料，在研發(fā)中心的生產(chǎn)廠做出樣鞋。樣鞋開發(fā)出來(lái)以后，首先要在Adidas內(nèi)部高層進(jìn)行審核，提出反饋意見后修改，經(jīng)過(guò)關(guān)鍵客戶評(píng)價(jià)，然后再經(jīng)過(guò)產(chǎn)品最后評(píng)價(jià)。

　　在成本核算方面，研發(fā)中心可以提出建議，比如設(shè)計(jì)人員指定的產(chǎn)品品質(zhì)不好、價(jià)格高、交貨期長(zhǎng)。在這些情況下，盡管Adidas事先已經(jīng)指定了材料，也可能根據(jù)研發(fā)中心提出方案對(duì)原設(shè)計(jì)進(jìn)行修改。

　　研發(fā)互動(dòng)使Adidas和寶成有了一個(gè)相互嵌入的接口。借助這個(gè)接口，Adidas可以使自己產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案變?yōu)榭缮a(chǎn)方案；在高埠研發(fā)中心的設(shè)計(jì)成功率已經(jīng)高達(dá)90%以上。這樣保障了Adidas運(yùn)動(dòng)商品王國(guó)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。