凱馬特公司(Kmart)——現(xiàn)代超市型零售企業(yè)的鼻祖
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凱馬特公司簡介
凱馬特公司是美國國內(nèi)最大的打折零售商和全球最大的批發(fā)商之一。凱馬特公司經(jīng)營包括傳統(tǒng)的凱馬特和凱馬特大賣場以及凱馬特超市,在美國、波多黎各、關(guān)島和維爾京群島等地區(qū)的50個(gè)州提供方便的購物。
凱馬特使命:凱馬特將成為有孩子的中產(chǎn)階級家庭選擇打折商品的最佳去處,凱馬特將在競爭中更好地滿足他們?nèi)粘５暮图竟?jié)性的購物需要。凱馬特將成為有孩子的中產(chǎn)階級家庭選擇打折商品的最佳去處,凱馬特將在競爭中更好地滿足他們?nèi)粘５暮图竟?jié)性的購物需要。
凱馬特百年輪回
當(dāng)今世界,零售業(yè)老大沃爾瑪領(lǐng)導(dǎo)潮流,殊不知早于他半個(gè)多世紀(jì)的另一家公司也曾扮演著相同的角色,風(fēng)云叱咤美國零售業(yè)多年,它就是凱馬特(Kmart)。
在沃爾瑪?shù)陌l(fā)展史上,一路風(fēng)平浪靜,順利走入《財(cái)富》全球500強(qiáng),并連續(xù)3年居于榜首,同業(yè)人士無不紛紛學(xué)習(xí)他的成功管理。
但是在凱馬特發(fā)展史上,一路沒有風(fēng)平浪靜,不是世界大戰(zhàn),就是石油危機(jī),等到“天災(zāi)”過去之后,沃爾瑪乘勢而起,對凱馬特造成很大沖擊,還差點(diǎn)破產(chǎn)。
歷經(jīng)百年風(fēng)雨,在目前的《財(cái)富》全球500強(qiáng)中,凱馬特依然還能排到100多位。其成功的創(chuàng)業(yè)故事,還有多次起死回生的經(jīng)歷,仍然值得對手們尊敬。
與其他很多零售百貨公司一樣,凱馬特的創(chuàng)始人薩巴斯蒂安·克瑞斯吉(Sebastian Spering Kresge)也是白手起家。
普普通通
薩巴斯蒂安出生于美國一個(gè)不富裕的農(nóng)民家庭,少年時(shí)期,他已經(jīng)學(xué)會(huì)勤儉持家。由于從小接受良師教導(dǎo),他養(yǎng)成了攢錢的好習(xí)慣,希望以后能用這筆錢做大事。
高中畢業(yè)后,薩巴斯蒂安停止了學(xué)業(yè),找了份全職工作,他將所有的工資都交給父母,父母不忍心孩子中止學(xué)業(yè),就把錢攢下來,再投資到兒子的學(xué)業(yè)上,供他繼續(xù)上學(xué)。
薩巴斯蒂安再次回到校園,就讀于一家商業(yè)學(xué)院。大學(xué)畢業(yè)后,就業(yè)環(huán)境不是很好,他只好先當(dāng)一段農(nóng)場主,此后又做過教師和公司職員。據(jù)薩巴斯蒂安一次回憶,他還曾經(jīng)用自己的積蓄投資過一家面包店,但生意沒有持續(xù)多久。
加盟小店
從1892年起,薩巴斯蒂安到一家生產(chǎn)特殊鐵器皿的公司做銷售,一做就是5年。
在工作中,薩巴斯蒂安結(jié)識(shí)了商人約翰·麥可羅瑞(John McCrory)。約翰跟隨伍爾沃斯(Woolworth),經(jīng)營“五至十美分”日用品店。在當(dāng)時(shí)商業(yè)區(qū)內(nèi),除了Woolworth,只有他經(jīng)營這種薄利多銷形式的日用品店。
平時(shí),薩巴斯蒂安虛心向約翰學(xué)習(xí)經(jīng)商,當(dāng)他的積蓄達(dá)到8000美元時(shí),薩巴斯蒂安提出和約翰合伙開店,希望正式成為經(jīng)營伙伴。
約翰非常看重薩巴斯蒂安的為人與經(jīng)商能力,決定收他人盟,兩人各自持有一半的股份,分別在孟菲斯和底特律兩地各開了一家“五至十美分”日用品店。
薩巴斯蒂安做上了小店主,他把全部積蓄與精力都投到了生意上,準(zhǔn)備大干一場。
當(dāng)時(shí),底特律人口成倍增長,再加上汽車產(chǎn)業(yè)興起,給這個(gè)城市增添許多希望和商機(jī)。人們紛紛投靠這個(gè)城市,薩巴斯蒂安和他表弟查爾斯也不例外。
在合伙經(jīng)營兩年后,由于經(jīng)營理念出現(xiàn)分歧,薩巴斯蒂安與約翰散伙,自己出來單獨(dú)經(jīng)營其中一家小店。
薩巴斯蒂安提出與約翰交換主權(quán),他將孟菲斯的股份賣給約翰,然后自己擁有底特律店,同時(shí),還剩下3000美元。薩巴斯蒂安將錢再次投資在底特律店上。
百分百店主
1899年,薩巴斯蒂安與表弟共同經(jīng)營,并將他們的姓氏定為零售店的新名字,即克瑞斯吉(Kresge)。
薩巴斯蒂安的零售店商品售價(jià)很低,全部限制在5～10美分,最初的店員也只有18名。
薩巴斯蒂安非常懂得節(jié)省,店里的錢除了支付員工的薪水外,他幾乎一分錢也不留著,全部用來開新店,克瑞斯吉店很快從一家,發(fā)展到多家。
7年后,表弟查爾斯?jié)u漸失去從事零售業(yè)的興趣,決定轉(zhuǎn)行,薩巴斯蒂安只得終止與他的經(jīng)營伙伴關(guān)系。
1912年,薩巴斯蒂安終于攢下錢,買回了查爾斯名下的股份,從此成為真正的商店老板。當(dāng)時(shí),他的店鋪已發(fā)展到85家之多,銷售額已經(jīng)超過1000萬美元。
兩種標(biāo)簽
上個(gè)世紀(jì)初,社會(huì)上開始流行“時(shí)間就是金錢”的說法,很快影響到人們的購物習(xí)慣。人們希望足不出戶就可以采購到想要的商品。
克瑞斯吉公司馬上試用郵購方式,迎合流行,增加銷售額。但是薩巴斯蒂安銷售的都是廉價(jià)日用品,郵購費(fèi)用超出了產(chǎn)品本身的價(jià)值,薩巴斯蒂安不得不漸漸放棄這種新式銷售。
第一次世界大戰(zhàn)過后,美國籠罩在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的煙霧中,通貨膨脹現(xiàn)象非常嚴(yán)重。10美分的商品貨源越來越少。
水漲船高,克瑞斯吉不得泊是高價(jià)位,將商品價(jià)格制定在15美分、25美分甚至1美元不等,但是按最低價(jià)銷售的準(zhǔn)則沒有變。
為了方便顧客購買,薩巴斯蒂安在小店中實(shí)行“顏色標(biāo)簽”,他吩咐員工將原來的商品采用紅字頭標(biāo)簽,這些商品的價(jià)格仍舊標(biāo)為5～10美分,而進(jìn)價(jià)就超過10美分的商品采用綠字頭標(biāo)簽標(biāo)注,這些商品一般在25美分～1美元。
這樣一來,即便價(jià)格上漲了,但克瑞斯吉的商品仍舊比其他零售店便宜,顧客還是愿意光顧這家老店。
輝煌50年
隨著零售業(yè)的競爭越來越強(qiáng)烈,克瑞斯吉開始在報(bào)紙上做廣告,這一宣傳方式在營銷界實(shí)屬先驅(qū)。
1918年,第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束,克瑞斯吉雙喜臨門,公司股票上市。
薩巴斯蒂安依舊喜歡開店,不喜歡搞個(gè)人消費(fèi)。他將公司積累的資金用來開發(fā)新市場。20年代,薩巴斯蒂安的經(jīng)營模式擴(kuò)大到加拿大,首次進(jìn)入國際市場,并很快成立19家連鎖店,分布在加拿大各大中城市。
第—:次世界大戰(zhàn)后,克瑞斯吉公司已經(jīng)擁有673家商店,但是競爭也明顯加劇,公司顯得有些跟不上,迫切需要新的領(lǐng)導(dǎo)方式。
哈里接替公司主席職位,他一改從前的單一價(jià)位經(jīng)營方針,決定跟隨潮流,進(jìn)入折扣經(jīng)營領(lǐng)域。
1962年,克瑞斯吉公司在花園城市開辦了第一家凱馬特折扣商店。雖然經(jīng)營狀況沒有馬上改善,但是通過減少分紅,公司仍舊集足資金,新開17家凱馬特國家連鎖折扣商店。
隨后,凱馬特進(jìn)入另一個(gè)發(fā)展高峰期,在美國零售連鎖店排行榜上,凱馬特一度躍居第—名,成為美國最大的折扣連鎖店,沃爾瑪創(chuàng)立時(shí),都以它為師,從實(shí)力上,令人羨慕不已。
1966年,99歲的薩巴斯蒂安在退休后去世,凱馬特再次進(jìn)入新時(shí)期。
百年輪回
1977年,克瑞斯吉公司名稱正式改為凱馬特(Kmart)集團(tuán)公司,公司再一次調(diào)整經(jīng)營方向,這次調(diào)整并不成功。
在沃爾瑪?shù)刃屡d折扣連鎖店的沖擊下,凱馬特顯得老態(tài)龍鐘,公司好像一下憶完全迷失了發(fā)展的方向。
凱馬特一味關(guān)注擴(kuò)張新店,縮小商店面積,使得它的管理跟不上,經(jīng)營成本步步高升,商品很快失去價(jià)格優(yōu)勢,顧客紛紛涌向沃爾瑪和Target。
同時(shí),公司轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營,先后兼并多家服裝公司、藥店、書店和餐飲公司。雇員人數(shù)達(dá)到144000人,而且整體素質(zhì)偏低。再加上盲目擴(kuò)充店面,忽視了店內(nèi)管理,購物環(huán)境嚴(yán)重下降,商品定位模糊,既缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品,又沒有價(jià)格吸引力。
2002年1月,一個(gè)百年老店終于堅(jiān)持不下去,向法庭申請了破產(chǎn)保護(hù)。
凱馬特向瑞士信貸、第一波士頓等4家公司求助,很快得到20億美元貸款。為了東山再起,公司果斷停止284家零售店的營業(yè)租約,裁員3.7萬人。更重要的是,在沃爾瑪、西爾斯、GAP、Target等眾多劉手面前,公司完全明確了市場定位,轉(zhuǎn)向獨(dú)家品牌經(jīng)營,兼營其他個(gè)別品牌,暫時(shí)與對手做差異化經(jīng)營。
同時(shí),公司大幅度改善硬件設(shè)施,采用ISP藍(lán)光網(wǎng)上購物裝置,鼓勵(lì)消費(fèi)者在網(wǎng)上購物。安裝電腦亭,推行“虛擬倉儲(chǔ)室”等。
2003年第二季度,凱馬特順利走出破產(chǎn)保護(hù),百年老店重獲新生。
凱馬特零售集團(tuán)的警示
*從巨人到侏儒——來自凱馬特零售集團(tuán)的警示
擁有105年歷史,曾第一個(gè)創(chuàng)造出“折扣營銷模式”的美國第三大零售集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)凱馬特,何以從鶴立雞群走進(jìn)了風(fēng)燭殘年?個(gè)中教訓(xùn)足以警示正在風(fēng)生水起的中國零售商們。
以1897年開辦的一家便利店為雛形,凱馬特早在1962年就在密歇根州底特律開設(shè)了第一家“打折店”,到70年代便達(dá)到鼎盛時(shí)期。在之后的十幾年里,凱馬特一直穩(wěn)坐美國零售業(yè)頭把交椅,所有業(yè)界同行都把它視為“折扣營銷模式”的鼻祖與楷模,就連沃爾瑪都在設(shè)法揣摩凱馬特的經(jīng)營思路。
節(jié)節(jié)敗退
但是到了八九十年代,一項(xiàng)錯(cuò)誤的經(jīng)營策略把凱馬特引入歧途——該公司不再致力于進(jìn)一步發(fā)展令人羨慕的折扣營銷,而是開始涉足其他領(lǐng)域。在這期間,凱馬特把本應(yīng)用于投資新技術(shù)、新設(shè)備、新地產(chǎn)和改善后勤體系的巨額資金,都用來大肆收購書店、體育用品店、辦公用品店和家用商品店,希望通過向8個(gè)不同領(lǐng)域的拓展進(jìn)一步帶動(dòng)利潤增長。誰知得不償失,由于經(jīng)營不善,沒過幾年,這些“外來戶”就被全部售出,凱馬特也開始出現(xiàn)虧損。
就在這時(shí),以小鎮(zhèn)或大城市邊緣地區(qū)為主要著眼點(diǎn)的沃爾瑪已悄悄迎頭趕上,借助經(jīng)營優(yōu)勢,大舉向凱馬特的世襲領(lǐng)地進(jìn)軍,凱馬特的市場份額不斷縮減。面對后起之秀咄咄逼人的進(jìn)攻戰(zhàn)略,凱馬特并沒能輕裝上陣。由于缺乏足夠的技術(shù)支持,凱馬特?zé)o法有效管理自己的庫存。各家分店和貨品配送中心之間溝通不力,無法同步運(yùn)轉(zhuǎn),導(dǎo)致季節(jié)性商品大量積壓。而在沒真正意識(shí)到新技術(shù)的全部潛能的時(shí)候,這家零售巨頭又決定發(fā)動(dòng)大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn),但由于過分強(qiáng)調(diào)降價(jià)而忽略了服務(wù)質(zhì)量,再加上廣告宣傳策略沒有重點(diǎn),甚至前后矛盾,這場“沒有技術(shù)支持的價(jià)格戰(zhàn)”不僅沒有傷到沃爾瑪,反而拖垮了凱馬特自己。加之近年來大城市居民遷往郊區(qū)造成城市商業(yè)空洞化等多方面因素,凱馬特節(jié)節(jié)敗退。
從那之后,凱馬特的頹勢便一發(fā)不可收,先是股價(jià)暴跌,后是信用評級被全面下調(diào),就連標(biāo)準(zhǔn)普爾公司也把凱馬特從自己的“500種股票成分股”中驅(qū)逐出去。面對現(xiàn)金的匱乏,凱馬特不僅無法償還貸款,就連進(jìn)貨的錢也拿不出來,于是便惹火了眾多供貨商。主要供貨商的拒絕合作給了凱馬特最后一擊,也成為其申請破產(chǎn)保護(hù)的導(dǎo)火索。
病根所在
從表面上看,凱馬特這一美國第三大零售連鎖企業(yè)的垮臺(tái),既有經(jīng)濟(jì)衰退、消費(fèi)疲軟、同業(yè)競爭等多種外部不利因素。但是,從更深層次看,真正打敗凱馬特的并不是沃爾瑪這類同行,而是凱馬特自己。
規(guī)模是一把雙刃劍。面對凱馬特的規(guī)模擴(kuò)張并沒能為它搭建起安全的保護(hù)傘。凱馬特在稍有規(guī)模后,便迫不及待地開始跨國經(jīng)營和多元化的業(yè)態(tài)并購。開始嘗試多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略,服務(wù)領(lǐng)域涉及服裝、家庭用品、書籍等等,越來越趨向多元。但是,它并沒有發(fā)現(xiàn)零售業(yè)規(guī)模化經(jīng)營后“微利時(shí)代”的到來,應(yīng)該進(jìn)行怎樣的應(yīng)對和調(diào)整。在歌功頌德的號角聲中,它仍然把自己看成了無所不能的“食肉恐龍”。沒有哪個(gè)企業(yè)可以成為全能冠軍,很難保證多條戰(zhàn)線都能戰(zhàn)無不勝。搶速度、拼規(guī)模、占山頭,往往只是造成泡沫繁榮。
凱馬特的經(jīng)營不善和管理落后讓人抱怨不已。有消費(fèi)者稱,近年來當(dāng)你走入凱馬特連鎖店后,經(jīng)?？吹截浖苌系纳唐冯s亂,價(jià)格標(biāo)簽歪斜,甚至貨架中間的通道經(jīng)常散亂著商品,消費(fèi)者推著購物車無法通過,只好回頭改道。在價(jià)格同屬一個(gè)檔次的條件下,自然越來越多的人繞過凱馬特而選擇店內(nèi)賞心悅目的沃爾瑪。
許多凱馬特的長期客戶抱怨,他們多次在凱馬特購物向售貨員詢問時(shí),得到的回答往往是“沒貨”,其后就沒有下文了,而在沃爾瑪,商場銷售人員碰到這類情況,就要主動(dòng)幫你通過電腦查看附近的連鎖店是否還有存貨,并打電話過去幫你進(jìn)一步確認(rèn)。如果你不愿舍近求遠(yuǎn),銷售人員可查出下批到貨日期,并讓你留下電話號碼,來貨后幫你保留并電話通知你來購買。的確,凱馬特在雇員培訓(xùn)方面近年來走入惡性循環(huán),盈利下降使凱馬特降低雇用人員的標(biāo)準(zhǔn),新人員的培訓(xùn)更是每況愈下。這些失誤必然反映到銷售方面,從而又引起下一輪的盈利下跌,最后走入不可自拔的死胡同。
由此可見,零售業(yè)不是一個(gè)在資本市場“圈錢”投機(jī)的行業(yè),而仍然是一個(gè)“做口碑、賺分厘”的傳統(tǒng)行業(yè)。凱馬特發(fā)展初期如果少一些“自我膨脹”、受挫后如果眼里不光是盯著沃爾瑪“較勁”,而是盯著自己的顧客、自己的供應(yīng)商和商品用途與自己“較勁”,可能它的悲情命運(yùn)會(huì)改變。
凱馬特破產(chǎn)前后
凱馬特之于零售業(yè),正如福特之于汽車業(yè)。綜合性零售企業(yè)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一度是由凱馬特創(chuàng)立的。世界最大的連鎖超市、世界最大的零售企業(yè)、世界首家使用了現(xiàn)代超市收款系統(tǒng),這些都是凱馬特值得驕傲的地方,但是這些短句中都應(yīng)該再加上三個(gè)字——“曾經(jīng)是”。
美國人從來沒有想過,有一天身邊的社區(qū)里會(huì)沒有一家凱馬特。但是將來的某一天,也許,“Kmart”這幾個(gè)字母將永遠(yuǎn)停留在20世紀(jì)。
- 零售業(yè)歷史上最大一宗破產(chǎn)案
迫使凱馬特申請破產(chǎn)的導(dǎo)火索,是其食品供應(yīng)商弗萊明公司(Fleming Companies)決定暫停向其供貨,因?yàn)閯P馬特沒有結(jié)清過去一周的貨款。
1999年,凱馬特和超市供應(yīng)商弗萊明公司簽下了價(jià)值45億美元的合同,指定后者為凱馬特的惟一食品供應(yīng)商。這份合同對弗萊明公司來說簡直是好處多多:其一,弗萊明從此后1/4的收入就有了穩(wěn)定來源;其二,凱馬特和弗萊明每7天就結(jié)一次帳,這遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于弗萊明通常的30天結(jié)帳的速度,同時(shí)也快于凱馬特與其他供貨商的結(jié)帳周期。然而對凱馬特來說,這不啻于一顆定時(shí)炸彈,只要?jiǎng)P馬特一次付不出現(xiàn)金,不履行這份標(biāo)的額巨大的合同的責(zé)任就可以將它逼到破產(chǎn)。
圣誕和新年假期過后,凱馬特的帳簿上已經(jīng)摞起了15億美元的應(yīng)付帳款,因此任何人提出的現(xiàn)金支付要求都會(huì)給它極大難堪。零售業(yè)咨詢師沃爾特·羅伯介紹說,弗萊明是凱馬特最大、最重要的供貨商之一,凱馬特卻欠著前者7800萬美元的貨款,可見凱馬特的處境何等艱難?？墒莿P馬特一分錢也拿不出,除了申請破產(chǎn)保護(hù),它沒有別的選擇。
然而,弗萊明公司當(dāng)初的精明現(xiàn)在也變成了愚蠢,它的管理層沒有想到,那份劃算得厲害的合同將它和凱馬特變成了系在一根繩上的螞蚱。這家于1968年就在紐約證交所掛牌的公司一向業(yè)績良好,廣受投資者們傾心,然而隨著凱馬特跌進(jìn)了日月無光的破產(chǎn)深淵,弗萊明一年前曾摸高近38美元的股價(jià)也一路跌到了今天的15.5美元。
- 9·11和安然案的間接犧牲者
分析起來,凱馬特的破產(chǎn)和能源巨頭安然公司的轟然倒塌也有著間接的關(guān)聯(lián)。首先,凱馬特和保險(xiǎn)公司簽定了一種履約保證(suretybond),根據(jù)這種保證,當(dāng)凱馬特沒有履行合約時(shí),保險(xiǎn)公司會(huì)代其支付工人的賠償金以及槍支和酒類銷售所欠的債務(wù)。然而,自從同樣依賴這種履約保證的安然破產(chǎn)后,保險(xiǎn)公司出于安全起見而抬高了履約保證的價(jià)碼,要求保證方提供更多的現(xiàn)金擔(dān)保,因此凱馬特不得不掏光手中的現(xiàn)金去填補(bǔ)這個(gè)由安然掘出來的窟窿。
其次,由于安然引發(fā)了有史以來最大的公司破產(chǎn)案,這使得供貨商和銀行家們變得史無前例的小心翼翼,生怕自己發(fā)出去的貨和貸出去的款會(huì)收不回來,因此貨主們紛紛要求貨一到就付款。弗萊明一看到凱馬特這周沒有按合同把錢打進(jìn)帳就急了,在它的催逼之下,凱馬特的CEO查爾斯·康納威(Charles Conaway)和董事會(huì)主席詹姆斯·亞當(dāng)森(JamesAdamson)連忙關(guān)起門來商議對策。然而遲遲沒有下文的密議更是引發(fā)了其他供貨商的恐慌,眾人紛紛表示要向凱馬特停運(yùn)貨品。無奈之下,康納威和亞當(dāng)森只好跑到法院去申請了破產(chǎn)保護(hù)。
此外,還有極為重要的一點(diǎn)是,凱馬特沒有抓住圣誕和新年這個(gè)購物狂季帶來的大好機(jī)會(huì)。盡管凱馬特一再強(qiáng)調(diào)9·11事件之后美國人都捂緊了各自的腰包,由于擔(dān)心隨時(shí)會(huì)撞上失業(yè)的厄運(yùn)而不敢花錢,但是它也沒有解釋自己為什么未能在2001年底美國消費(fèi)者信心指數(shù)上揚(yáng)之際減少虧損。事實(shí)上,我們正是需要從這里入手,才能找出凱馬特未能保住百年老字號的深層次原因:它過去30年來走錯(cuò)了太多的路而使自己武功喪盡、內(nèi)力全失。
表面上看,凱馬特2000年還在《財(cái)富》雜志的世界500強(qiáng)名單中排名第100位。而事實(shí)上,過去十年來,凱馬特一直處于半死不活的狀態(tài)。遭受了以沃爾瑪Wal-Mart為首的一批競爭者的打壓不說,自己也是昏招頻出、失誤連連。
- 盲目擴(kuò)張的惡果
縱觀凱馬特的發(fā)展史,不難發(fā)現(xiàn)與弗萊明公司簽定的合同并不是凱馬特第一次犯迷糊。1979年,凱馬特的銷售額突破了10億美元。1981年,凱馬特的店鋪總數(shù)超過了2000家,網(wǎng)點(diǎn)覆蓋了全美50個(gè)州。這些顯赫的戰(zhàn)績讓凱馬特的領(lǐng)導(dǎo)層失去了理智,凱馬特進(jìn)入了一個(gè)四處出擊、大肆擴(kuò)張的時(shí)期。然而由于戰(zhàn)線拉得過長,每一樁收購和擴(kuò)張竟紛紛變成了占用了大量資金和精力的賠錢貨,凱馬特又忙不迭地忍痛將其一個(gè)個(gè)割掉,其中典型者如:
1984年,凱馬特收購家裝連鎖店Builders Square,1997年復(fù)將其售出；
1989、1990、1991年,凱馬特在這三年里分別收購了PACE會(huì)員制倉儲(chǔ)超市、擁有10家店鋪的體育用品連鎖超市Sports Authority,以及辦公文儀零售商OfficeMax,這三家公司均于1995年售出；
1992年,凱馬特進(jìn)軍歐洲,收購了捷克和斯洛伐克兩國的13家店鋪,后于1996年悉數(shù)賣掉;同年,凱馬特收購了Borders圖書連鎖超市企業(yè),三年后又將其售出；
1994年,凱馬特在墨西哥和新加坡建立了合資零售企業(yè),后分別于1996年解散了新加坡公司,1997年賣掉了墨西哥公司；
1997年,凱馬特推出“大凱馬特”(BigKmart)店模式,它比傳統(tǒng)凱馬特店更大、采光更好,所售商品也更多,因此指望這種新型店能夠給公司的銷售帶來刺激;結(jié)果再一次令人失望。2001年,凱馬特宣布將逐漸棄用“大凱馬特”的商號,并將旗下13家大凱馬特店轉(zhuǎn)型為沃爾瑪式的超級凱馬特購物廣場。
- 失去消費(fèi)者
一連串的錯(cuò)棋一度將90年代中期的凱馬特推到了破產(chǎn)的邊緣。在股東的施壓下,凱馬特及時(shí)地調(diào)整了大收購的戰(zhàn)略,同時(shí)踢掉在CEO寶座上坐了多年的約瑟夫·安東尼尼(Joseph Antonini)。
但是這些舉措僅僅能讓凱馬特再茍延殘喘幾日,絲毫不能將其從殘酷的競爭中拯救出來。30年前的沃爾瑪,不過是活在凱馬特這個(gè)有著70余年歷史的老字號的陰影下的小把戲;10年前,凱馬特多少還算是與沃爾瑪勢均力敵,差不多能打個(gè)平手;然而30年后的今天,沃爾瑪?shù)囊?guī)模已是凱馬特的6倍,是尚未出爐的《財(cái)富》2001年排名的頭號種子選手。名不見經(jīng)傳的目標(biāo)公司(Target)也憑借其時(shí)髦漂亮的店面而時(shí)刻準(zhǔn)備著奪走美國第二大零售商的位置，在《財(cái)富》2000年的世界500強(qiáng)排名中,目標(biāo)公司因?yàn)槟晔杖雰H比凱馬特少1.25億美元而屈居第101位,但其凈利潤是12.64億美元,而凱馬特卻虧損了2.44億美元。事實(shí)上,許多忠實(shí)顧客已經(jīng)拋棄了凱馬特,如果想買更便宜的東西,他們會(huì)去沃爾瑪,如果更看重貨品的時(shí)髦款式,目標(biāo)超市則是他們的最佳選擇。
然而,僅僅把原因總結(jié)到貨品質(zhì)量和價(jià)格上也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,造成了沃爾瑪和凱馬特之間的天壤之別的最為關(guān)鍵的因素,是店址的選擇。沃爾瑪從一開始就把店鋪建在人口在4500人以上的美國小城鎮(zhèn)的市郊,憑借其貨物的多樣性和低價(jià)格可以吸引到方圓40英里的居民前來購物,同時(shí)沃爾瑪也在追求創(chuàng)新,預(yù)測顧客的消費(fèi)需求。而凱馬特卻與此相反,它的店鋪總是選在大城市的市中心,這里地價(jià)高、人工高,從而造成了商品價(jià)格無法跟沃爾瑪比低;此外,店址位于市中心,也就意味著停車位難找,慣于駕車購物的美國消費(fèi)者自然感到極不便利。
- 沃爾瑪心結(jié)
2001年,凱馬特本打算將其2113家店鋪全部改造為全天24小時(shí)提供全面服務(wù)的購物廣場,以對抗來自沃爾瑪?shù)膹?qiáng)悍競爭。然而這一年里,CEO查爾斯·康納威不得不花上整日整月的時(shí)間來考慮如何應(yīng)對沃爾瑪?shù)膬r(jià)格戰(zhàn)。康納威降低了3萬多種商品的價(jià)格、把店鋪開到了沃爾瑪?shù)睦霞铱八_斯州,甚至還挖來了沃爾瑪?shù)牟簧賹㈩I(lǐng)?？墒且荒晗聛?購物廣場的數(shù)量只增加到了124家,而沃爾瑪?shù)臄?shù)量卻是在1000家以上。
著名的零售業(yè)投資專家羅納德·博克爾認(rèn)為,一心想追趕沃爾瑪也是凱馬特的諸多致命問題之一。的確,沃爾瑪在凱馬特面前曾經(jīng)只是個(gè)小字輩,被沃爾瑪這樣的后起之秀遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后是百年老字號凱馬特心中長久的痛。但是凱馬特應(yīng)該看到自己已今不如昔,擁有了王者風(fēng)范的沃爾瑪已不再是它能夠硬拼下來的對手,正如零售業(yè)咨詢師科特·巴納德所說:“凱馬特和沃爾瑪打價(jià)格戰(zhàn),就相當(dāng)于盧森堡和美國開戰(zhàn)。”其次,一山不容二虎是凱馬特的陳舊想法,一個(gè)市場上同時(shí)存在兩個(gè)或兩個(gè)以上的競爭者是可能的,市場競爭并非只有你死我活和我死你活這兩種結(jié)果,兩個(gè)競爭者完全可以在做大盤子的同時(shí)增加各自的利潤;第三,凱馬特還應(yīng)該意識(shí)到,沃爾瑪通過其購物廣場走上了另外一條路線,凱馬特的直接競爭對手已經(jīng)不再是這個(gè)年收入逾千億美元的零售巨頭,而是千千萬萬個(gè)小打小鬧、成不了氣候的小便利店和折扣店,從它們那里凱馬特仍可奪下自己的口糧。
凱馬特今天的問題非一日所成,乃是三十年積垢的惡果,指望一兩付猛藥就能治愈是不現(xiàn)實(shí)的。