簡評：將于11月3日出版的《商業(yè)周刊》刊登封面文章指出，戴爾公司目前已經(jīng)成為著名的科技公司，那么是什么樣的管理經(jīng)驗使該公司取得了如此巨大的成功呢？該文通過一些事例介紹了這些經(jīng)驗。
當戴爾CEO邁克爾-戴爾和總裁凱文-羅林斯(Kevin B. Rollins)在2001年秋天秘密相會時，他們自信公司能從全球個人電腦銷售的低迷中恢復過來。而他們自己的個人表現(xiàn)又是另一件事。下屬們都認為38歲的戴爾不近人情，而50歲的羅林斯則看上去既獨裁又專制。很少人對公司的這兩位領(lǐng)導表示他們的忠心。更壞的是對戴爾和羅林斯不滿越來越多：在公司第一次大規(guī)模裁員后，一份調(diào)查顯示戴爾公司里半數(shù)以上的員工表示他們在有其他機會的情況下會選擇離開，。
接下來所發(fā)生的則大大地證明了戴爾是管理最佳的公司。在業(yè)界其他大公司里，CEO和其他高層對批評不屑一顧。但在戴爾不是這樣的。由于擔心人才的流失，戴爾的執(zhí)行官們對這個問題很重視。在一周內(nèi)戴爾就面對他20位經(jīng)理人員做了坦白的自我批評，承認他極度內(nèi)向，這使得他看上去很冷淡并且不易接近。他發(fā)誓要讓他的團隊團結(jié)得更緊密。房間里的一部分人顯然受到了震動。他們知道對戴爾所做的個性測試顯示戴爾是個個性內(nèi)向的人，而他做這樣的承認也是很不容易的。而邁克爾-戴爾并不這樣就結(jié)束了。幾天后，他們開始向公司里每一位經(jīng)理人播放他的談話錄像，這可是數(shù)千人??！
對某些人來說，邁克爾-戴爾降低士氣的方式看上去似乎像另一種自我感覺良好的管理方法。但是對公司內(nèi)部的員工來說，它恰恰證明了公司是如何從一個無名的電腦品牌轉(zhuǎn)變到一個家喻戶曉的名牌。顯然戴爾是主攻銷售，繞過中間商，從而已低于競爭對手的價格銷售電腦。很少有人對它效率模式爭論，它的供貨鏈相互連接得如此緊密，因此就像一條電線。這一些差不多延續(xù)了十年多。即使整個電腦行業(yè)都試圖模仿戴爾的策略，但是沒人能取得像戴爾的成果。現(xiàn)在戴爾的股價把IBM、微軟、沃爾瑪和通用電氣都拋在了后面。
戴爾的秘密是什么呢？他的信念就是永不滿足現(xiàn)狀。當獲得成功時，僅用五秒鐘的時間對人們的恭賀表示感謝，接下來要用五個小時的時間來檢查是否可以做得更好。邁克爾-戴爾說：“用十億分之一秒的時間慶祝。接著就該干其他的了。”當戴爾在馬來西亞開了第一家亞洲工廠時，戴爾向主管這件事的經(jīng)理送去了他的一只舊跑鞋來向他表示祝賀。他傳達的信息是：這僅僅是萬里長征第一步。
至關(guān)重要的是戴爾的信條是一旦發(fā)現(xiàn)問題，就應該毫無借口，盡快解決問題。最重要的是，戴爾希望每個人都要觀察每個10美分的硬幣至少要變成一個25美分的硬幣。不象其他技術(shù)型的老板，戴爾相信每個產(chǎn)品都可以有利可圖，為了達到這一點，他期望他的經(jīng)理是一個活動的數(shù)據(jù)庫，可以說出從頂級的增長率到在一臺機器在售出30天后，一個部件被代替的平均次數(shù)等數(shù)據(jù)。
戴爾本人最看重的是公司市場銷售的運營利潤。戴爾認為，為了戴爾公司的長期利潤，公司就必須使自己的產(chǎn)品有足夠的價格優(yōu)勢，但價格的競爭力并不等于自己去做短期賠本的買賣。這也就要求公司管理階層在壓縮開支方面想盡一切辦法。羅林斯表示，在別的公司，發(fā)明新產(chǎn)品的人將被視為英雄，但在戴爾公司中，那些能夠做到有效節(jié)約開支的人將被當成英雄。
這種精益求精的精神和踏實穩(wěn)健的市場作風，正是其它一些公司所無法效仿的東西。美林公司的分析師史蒂文-米盧諾維奇表示，要效仿戴爾公司的管理經(jīng)驗就好比其它籃球運動員要學習飛人喬丹的投籃技術(shù)，即往往得到的是“看得懂卻做不來”的結(jié)果。
雖然今天戴爾公司已經(jīng)成長為世界著名的科技公司，其市場銷售業(yè)績也讓其它競爭對手們羨慕不已，但戴爾卻表示，戴爾公司一刻也不能忽視自己的市場壓力。也正因為如此，戴爾時時表示，戴爾公司的上下級之間、員工之間一定要精誠合作共闖市場。
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