莊臣·塞特茲用了十年時間重塑彪馬：全力挺進(jìn)主流大眾市場，同時固守非主流個性，這個鬼點子使彪馬區(qū)別于其他所有的運動鞋制造公司。
11年前，莊臣·塞特茲（JochenZeitz）終于登上了彪馬公司（PumaAG）首席執(zhí)行官的寶座。這個29歲的年輕人明白，他之所以能夠如此年輕就成為這家老牌制鞋商的CEO，很大程度是因為彪馬公司在賬面上已經(jīng)破產(chǎn)：連續(xù)8年虧損的彪馬身背2億5000萬美元債務(wù)，倉庫中還堆放著150萬雙10美元的廉價運動鞋。
塞特茲是當(dāng)年彪馬公司4年中的第4位CEO，他的任務(wù)就是拯救彪馬。
11年過去了，時過境遷，彪馬公司2003財年的凈利潤超出分析家預(yù)估，達(dá)到1億7930萬歐元，是前年同期的2倍之多，銷售額增長40%，達(dá)到12億7400萬歐元；2004年又開了一個好頭，目前已經(jīng)獲得價值7億2200萬歐元的訂單，比去年同期上漲36%。
其實呢，自從1994年償還所有債務(wù)后，彪馬已經(jīng)進(jìn)入了連續(xù)盈利的第10個年頭。
彪馬復(fù)興之路的向?qū)Ь褪钱?dāng)年那個小伙子塞特茲，現(xiàn)在，中年人塞特茲繼續(xù)率領(lǐng)這家世界第5大運動鞋制造商將彪馬的招牌擦得閃閃發(fā)亮。
好年月開始了
“彪馬今天成功的原因之一就是我們走了一條同以往完全不同的路線，”塞特茲回憶說，“最初這個行業(yè)是為運動員服務(wù)的，但如今全世界不僅僅只有那些運動員，有更多的人因為喜歡運動裝的樣子成為了我們的顧客。”
塞特茲所指的“以往”是1960－1970年代，其時：美國職業(yè)籃球聯(lián)盟（NBA）中紐約尼克斯隊的后衛(wèi)沃爾特·弗里茲曾穿著彪馬公司的Clyde籃球鞋幫助球隊奪得了總冠軍；球王貝利也是足登彪馬，力助巴西國家隊奪得了1970年的世界杯冠軍。
這是彪馬的輝煌年月，但危險已初露端倪。塞特茲剛進(jìn)入彪馬公司市場營銷部的時候，驚詫地發(fā)現(xiàn)負(fù)責(zé)這家明星公司營銷的只有4名工作人員，市場營銷和品牌管理根本不被重視。
與此同時，耐克（NikeInc.）、銳步（Reebok.com）和阿迪達(dá)斯（Adidas-Salomon）開始逐步侵食彪馬的市場份額，造成其利潤迅速下滑。這種情況下，彪馬卻像個頑固的德國佬一樣堅持高成本的本土生產(chǎn)。用塞特茲的話說，他之前的彪馬管理者是那種認(rèn)為德國是宇宙中心的家伙，認(rèn)為能夠適應(yīng)德國市場的產(chǎn)品就能適應(yīng)整個世界：“沒有人為顧客著想。”
做營銷出身的塞特茲明白，他在和這家德意志公司的某種惰性交手，拳頭不出得猛些，根本無法扭轉(zhuǎn)眼下的衰微局面。
首先，他斷然關(guān)閉了位于彪馬公司總部附近赫佐格奧拉赫(Herzogenaurach)的制鞋廠，這里曾是彪馬和兄弟企業(yè)阿迪達(dá)斯的發(fā)源地；同時，塞特茲取消了公司副總裁和地區(qū)經(jīng)理等職位，原有的719名工作人員幾乎被裁掉一半；隨即，他把制鞋過程外包給中國大陸、臺灣和越南的生產(chǎn)商以降低成本——這就是彪馬公司從1994年開始盈利的最初原因。
打這以后，彪馬騰出功夫漸漸疏遠(yuǎn)那種和運動明星緊密相連的公司形象。
1990年代后期，彪馬公司及時迎合了西方社會的懷舊潮流。荷蘭設(shè)計師亞歷山大·馮·斯洛普（AlexanderVanSlobbe）受到1950年款拳擊手運動鞋的啟發(fā)設(shè)計出一套懷舊風(fēng)格的彪馬靴，還有一款看起來像老式冰球鞋的運動鞋。這些招數(shù)的確奏效，自1997年開始，彪馬公司的銷售額每年都會以30%的速度增長。
彪馬復(fù)興的一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點是塞特茲在1998年決定為滑雪愛好者、賽車迷和瑜伽狂人們生產(chǎn)運動鞋和服裝——彪馬不再是一個運動鞋品牌了，它變成了一個時尚品牌。
為此，彪馬從設(shè)計上引入多元化聘任機(jī)制，德國設(shè)計師基爾·桑德（JilSander）、英國設(shè)計師內(nèi)爾·貝瑞特（NeilBarrett）和美國模特克里斯蒂·特靈頓