對前導(dǎo)時(shí)間（即產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售上架的時(shí)間）進(jìn)行有效控制
ZARA和H&M，這是一對常被時(shí)裝業(yè)界同時(shí)提起的勁敵，臺前他們拼的是光鮮，臺后拼的卻是供應(yīng)鏈。讓ZARA引以為傲的是極速供應(yīng)鏈，即便是在遠(yuǎn)離西班牙的中國開設(shè)門店，它也奇跡般地保持了15天的極速；而信奉“時(shí)間、品質(zhì)和價(jià)格”三合一的H&M則采用了兩條供應(yīng)鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點(diǎn)。 和ZARA相比，H&M最快的前導(dǎo)時(shí)間晚了5天。不過，這5天的代價(jià)卻讓H&M贏得了成本優(yōu)勢——“它的服裝售價(jià)比ZARA便宜了30%－50%”。
H&M設(shè)計(jì)了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。 H＆M在供應(yīng)鏈的所有的方面上維持緊密的聯(lián)系，充當(dāng)進(jìn)口商，批發(fā)商和代理人，來自歐洲供應(yīng)商的產(chǎn)品通過鐵路抵達(dá)，而當(dāng)從亞洲來的商品則經(jīng)由海運(yùn)。
H&M很早便放棄了自己生產(chǎn)的經(jīng)營模式，把整個生產(chǎn)程序外包給了全球大約700家服裝生產(chǎn)商。這700家生產(chǎn)商中有60%位于亞洲，接近40%位于歐洲，余下的分布在世界其他國家。事實(shí)上，這樣的安排是有“目的”的，一般來說服飾潮流可以分三個層次，最底層是顧客需求量最大的商品，中層代表著當(dāng)季正在流行的服裝，而位于上層的商品則會反映最新的流行時(shí)尚趨勢。這樣，H&M可以分頭出力，量小且流行性強(qiáng)的服裝主要由歐洲生產(chǎn)商生產(chǎn)，這樣就可以讓潮流款式快速抵達(dá)主要市場歐洲；而常規(guī)款式的時(shí)裝和童裝主要在亞洲生產(chǎn)，這些服裝流行性不強(qiáng)，經(jīng)水路運(yùn)送可以降低成本。
為了更好的管理，H&M生產(chǎn)部的分布與生產(chǎn)商的分布是成正比的，在22個生產(chǎn)部中，10個在亞洲，10個在歐洲，其余2個在非洲和美洲中部，這樣它們可以方便的協(xié)調(diào)不同地區(qū)的生產(chǎn)商。此外，從2002－2004的數(shù)據(jù)顯示，2002年，與H&M有合約的生產(chǎn)商900家，生產(chǎn)部21家，而在2003年合約生產(chǎn)商數(shù)已經(jīng)銳減到750家左右，而生產(chǎn)部數(shù)目維持在21家，到2004年，合約生產(chǎn)商進(jìn)一步減至700家左右，而生產(chǎn)部數(shù)目提高到22家。H&M在有意減少生產(chǎn)商數(shù)目，卻在增加生產(chǎn)部的數(shù)目。H&M的目的是生產(chǎn)商貴精不貴多，增設(shè)生產(chǎn)部可以更有效的與之溝通協(xié)商，減少生產(chǎn)工序的時(shí)間，保證產(chǎn)品質(zhì)量的把控和快速的出貨能力。正如CEO埃里克森所說：“H&M在歐洲有許多供應(yīng)商，它們的成本有點(diǎn)高，但交貨時(shí)間短，這樣衣服才不容易打折。”
建立在信息系統(tǒng)上供應(yīng)鏈
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快速模式需要有快速的供應(yīng)鏈，與Zara不同的是，H&M側(cè)重于采用IT技術(shù)在各個環(huán)節(jié)細(xì)處壓縮時(shí)間。
一個成功的企業(yè)一定在各環(huán)節(jié)各節(jié)點(diǎn)的交互式協(xié)調(diào)運(yùn)作上更加優(yōu)異。這一點(diǎn)，H&M表現(xiàn)得十分出色。H&M把注意力主要放在信息系統(tǒng)的整合上，無論在各程序本身或各程序之間的連接，H&M都十分倚重所建立的信息溝通技術(shù)系統(tǒng)，簡稱ICTs——是指應(yīng)用各種通訊軟件和裝備來提供各類應(yīng)用及服務(wù)，比如遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)、遠(yuǎn)程作業(yè)、視像會議、管理信息系統(tǒng)及存貨控制等。它能貫連整個供應(yīng)鏈，以達(dá)到壓縮各個程序所需要的時(shí)間，令程序間的銜接更為順暢。
H&M憑借ICTs可以帶來兩點(diǎn)優(yōu)勢。首先是信息方面，借助ICTs，H&M部門之間可以分享各店每款衣服的銷售記錄，設(shè)計(jì)部可以據(jù)此獲悉顧客的喜好；物流部可以根據(jù)存貨信息及時(shí)補(bǔ)充熱賣產(chǎn)品；采購部可以根據(jù)銷售記錄及早計(jì)劃增產(chǎn)受顧客歡迎的服裝款式。這些優(yōu)勢可以使決策做得更快更準(zhǔn)確，特別是對于服裝款式的增產(chǎn)來說，如果不能及時(shí)獲得信息做出增產(chǎn)決定，就很可能延誤其他環(huán)節(jié)的流程，即使增產(chǎn)完成該款式也可能變成明日黃花了。
第二個優(yōu)勢是溝通，供應(yīng)鏈的每一環(huán)都是緊緊相扣的，ICTs貫連著各個部門的信息溝通，令溝通更加順暢。H&M的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l龍式的設(shè)計(jì)，各個環(huán)節(jié)包括了設(shè)計(jì)部、采購部、生產(chǎn)部、生產(chǎn)商、中央貨倉、地方分流中心及分店，其中涉及的程序包括設(shè)計(jì)、下訂單、運(yùn)送、地區(qū)分流、品質(zhì)抽查、貨物分流等。信息傳送先由各分店開始，分店的銷售點(diǎn)情報(bào)系統(tǒng)會把收集到的銷售記錄經(jīng)ICTs終端機(jī)實(shí)時(shí)傳回總部的ICTs平臺供各部門分享。設(shè)計(jì)通過顧客喜好信息進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，新研發(fā)的時(shí)裝設(shè)計(jì)會傳至采購部，采購部將這些設(shè)計(jì)和要生產(chǎn)的數(shù)量交給生產(chǎn)部，并根據(jù)各分店的銷售記錄下達(dá)其他增產(chǎn)訂單。由于生產(chǎn)部及生產(chǎn)商分屬在不同地區(qū)，各地區(qū)的生產(chǎn)部可以借助ICTs來進(jìn)行溝通，同時(shí)，生產(chǎn)部要將相關(guān)信息通過ICTs快速傳給生產(chǎn)商，這樣生產(chǎn)商可以很快得知生產(chǎn)的服裝款式，可預(yù)先準(zhǔn)備及購買有關(guān)布料。生產(chǎn)商的完成品會通過物流中心進(jìn)行分類，對于物流中心來說，ICTs的輔助使之更加有效率，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2004年，平均每天處理的貨物件數(shù)達(dá)到164萬件，即使每天以運(yùn)作24小時(shí)計(jì)算，平均每小時(shí)也要處理將近7萬件貨物的分類和運(yùn)送。此外，由于全部分店都是自營的關(guān)系，店與店、店與總部及各部門的資料分享更加有效快速，這進(jìn)一步提升了ICTs的功用，令H&M的供應(yīng)鏈系統(tǒng)得到充分的整合與優(yōu)化