去年，匯源推出果汁果樂，叫板兩樂；今年，匯源收購旭日升，開始進(jìn)軍茶飲料市場。作為一個以果汁飲料著稱于世的品牌，匯源是不甘寂寞的。無論叫板兩樂，還是準(zhǔn)備直面康師傅、統(tǒng)一等把持的茶飲料，其實質(zhì)都是飲料快消品界的巔峰對決。
從品牌發(fā)展角度來看，這種巔峰對決有益于匯源挖掘自己的潛力，形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模效應(yīng)，提升匯源集團(tuán)的品牌競爭力。但從品牌發(fā)展角度而言，如蘇拉格底的那句曠世名言：認(rèn)識你自己，任何一個品牌的壯大發(fā)展實質(zhì)動力正來源于此。匯源可以去和可樂競爭，匯源也可以和康師傅、統(tǒng)一去直面同一產(chǎn)業(yè)市場，問題在于，匯源推出果汁果樂一年，并沒有真正成為可口可樂的勁敵，匯源整合旭日升，又能否成為康師傅、統(tǒng)一的克星，結(jié)果尚且不得而知?；蛟S對于朱新禮，對于匯源，生意就只是生意，賺了錢就行。對于中國企業(yè)界，這種想法無可厚非。畢竟可樂代表的碳酸飲料趨勢不明朗，找中產(chǎn)品軟肋擊打一下未嘗不可；茶飲料增長如日中天，順便撈一桶金同樣可行。
但在此基礎(chǔ)上，如果不僅把匯源當(dāng)做一個做生意的企業(yè)，更把其當(dāng)做一個曾開創(chuàng)市場新時代的品牌來論；對比可口可樂能在碳酸飲料、果汁、乳飲料、水等多個領(lǐng)域位居行業(yè)前列的戰(zhàn)績，以及其龐大的品牌價值資產(chǎn)，匯源怎樣能真正成為中國的可口可樂，能真正與可口可樂等超級巨頭競爭，這才是擺在匯源品牌面前的一道戰(zhàn)略難題。在李明利本人看來，要解決這道難題，匯源的核心是要重新回到自己的出發(fā)地，尋找自己成功的基因，對比自己的戰(zhàn)略失誤，并且結(jié)合市場、消費趨勢等諸多因素，最終找到自己的路。簡單說，匯源要真正實現(xiàn)品牌的飛躍，需撫今追昔，攘外同時安內(nèi)。
得失成敗看匯源贏在眼高誤在手低
匯源的成功是時代的成功，匯源的失誤也是時代的失誤。
匯源成功于上世紀(jì)九十年代，其時中國的市場經(jīng)濟已經(jīng)進(jìn)入快車道，消費階層的分化已經(jīng)出現(xiàn)。但在飲料界，主導(dǎo)權(quán)依然在一可口可樂為首的外資巨頭手中，借國有企業(yè)的勢運營市場，水淹七軍，碳酸飲料一統(tǒng)天下。而對于消費者，尤其是一些見識廣闊的消費群體，碳酸飲料的單一、不健康等缺陷已經(jīng)露出端倪，而且在口感等方面已經(jīng)見怪不怪，市場迫切需要新的飲料品類進(jìn)入其中，形成對消費心智資源的撬動，滿足消費者內(nèi)心的健康之需要。匯源正是在這個新舊消費時代交替的當(dāng)口橫空出世。
從一個罐頭廠起家，在當(dāng)時的時代背景下，用超乎所有員工想象的薪水聘請外國專家；以破釜沉舟的勇氣引進(jìn)國際領(lǐng)先的生產(chǎn)線；為求發(fā)展，由魯上京，尋找更開闊更有消費能力和消費理想的消費市場。這一切，都是一種站立時代波口浪尖的舉動，正是這種舉動，成就了匯源。
第一個引進(jìn)國際先進(jìn)果汁生產(chǎn)線，第一個推出無菌冷灌裝技術(shù)，第一個推出100%果汁，眾多的第一讓匯源盡管沒有高舉高打，只在慘淡經(jīng)營中，就用不到十年時間創(chuàng)造了一個中國飲料的新時代。
從市場營銷角度而言，作為行業(yè)先鋒，匯源開創(chuàng)的時代是精英們的時代，換句話說，其主要目標(biāo)消費群是城市中消費能力相對較高、消費相對理想的一群人，他們最早崇尚健康的生活，他們的消費能力也決定他們太計較匯源的價格。從市場影響看，這群人正是市場最有影響力的人群，無論是蛋黃派、薯片抑或其他產(chǎn)品，最先消費的都是這些對價格不敏感人群。
而從整個市場發(fā)展角度看，每個產(chǎn)品市場的發(fā)展軌跡都是少數(shù)人影響，最后由大多數(shù)人形成規(guī)模，以此實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)。這就需要在產(chǎn)品方陣總有效排列適合更大多數(shù)人消費的產(chǎn)品。
匯源恰恰在這一點上出現(xiàn)了失誤。其開創(chuàng)了飲料的果汁時代，但目標(biāo)人群一直定位高端，而忽略了高端對其他層次消費者形成的影響。這恰恰是康師傅、統(tǒng)一的機會。其順應(yīng)消費的趨勢，用成本低但口味相差不大乃至更好喝的低濃度果汁，占有了由匯源開創(chuàng)但沒有引領(lǐng)的金字塔塔基市場。
從市場容量看，塔基市場才是一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中容量最大的市場。由于果汁的生產(chǎn)特性，相對來說，塔基市場因為成本低，利潤相對更大，再加上康師傅、統(tǒng)一銳利的市場營銷，匯源在果汁市場只能被貼上了高濃度果汁的代表品牌，而一直沒有找到與低濃度市場對接的端口，而錯失良機。
當(dāng)然，這絲毫不能否認(rèn)匯源的市場業(yè)績，在高濃度領(lǐng)域，沒有哪個品牌能與匯源爭鋒；遺憾的是，在低濃度領(lǐng)域，匯源也一直沒有自己的拳頭產(chǎn)品。
因此，從總體來說，匯源因為抓住了時代的機遇，抓住了一部分高端消費群的內(nèi)在需要，而成為一個時代的開創(chuàng)者；同樣，也因為其沒有看到產(chǎn)品背后是人，沒有看到中國市場的多層次需要多產(chǎn)品面對的特性，甚至往深刻說，其注意力太集中于產(chǎn)品，而像大多企業(yè)一樣忽視了中國市場發(fā)展帶來的更廣大消費者對新產(chǎn)品的應(yīng)用規(guī)律，所以錯失了草根階層也就是普通消費者對一個產(chǎn)品市場的多遠(yuǎn)需求。因此，匯源成功，是時代宏觀機遇與匯源產(chǎn)品特性觸碰帶來的成功；匯源失誤，也是時代市場經(jīng)濟特性，普通消費者個性消費為王的機會與匯源產(chǎn)品不吻合帶來的失誤。
冷眼旁觀讀匯源匯源頭上三座山
成敗俱往，只有從過往歷程深刻把握匯源本身特性，才是匯源進(jìn)一步成功的根本。
在北京方圓品牌營銷機構(gòu)看來，匯源的特性主要有三點：懂中國不懂市場；懂產(chǎn)品不懂消費者；懂產(chǎn)業(yè)運營不懂營銷。
匯源懂中國不僅在于其抓住了時代帶給產(chǎn)業(yè)市場的機遇，更主要地表現(xiàn)在其在企業(yè)經(jīng)營上的拿捏。匯源在發(fā)展過程中，如任何企業(yè)一樣，會遭遇資金的困頓。匯源也和其他企業(yè)一樣，曾借助外力，尤其是早期的德隆系，在一定程度上，其對匯源快速發(fā)展曾起過非常重大的作用。朱新禮的優(yōu)勢在于，其是本分人干本分事，所以其一旦發(fā)現(xiàn)合作的裂痕，就果斷收手。太子奶收手失敗從而日落西山。匯源正是因為懂中國，所以有非常好的政府銀行關(guān)系，能在關(guān)鍵時候回購德隆的股份，從而避免了隨著德隆系一起遭遇滅頂之災(zāi)。
但在具體市場運營中，匯源盡管有其自身特殊的特性，但在終端，大多陳列在貨架不顯眼的位置；在推廣上，從來都是一年熱二年冷三年沒蹤影；在價格體系上，一方面其走了高端路線，但另一方面又每天在擔(dān)憂成本過高推高的價格對普通消費者的影響。卻沒有看見，悅活已經(jīng)直追其價格，沒看見依云等品牌，一瓶水的價格已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于匯源卻依然銷售火爆。正因為匯源這種沒耐心的新產(chǎn)品推廣，終端的占位而不爭上游的運營以及對自身定位的模糊不系統(tǒng)，導(dǎo)致了其夾生飯品牌的命運。
而從懂產(chǎn)品不懂消費者來看，匯源的產(chǎn)品質(zhì)量因為占據(jù)高濃度地位，一直給了消費者很高的價值感，其主訴求健康也沒有戰(zhàn)略方向上的錯誤。但對比統(tǒng)一，“多C多漂亮”，同樣是健康，但具體銳利。而相對來說，匯源的健康概念究竟是什么，奇異王國的功能是什么，果汁果樂為什么是爽而不是果汁的功能，模糊的印象導(dǎo)致?lián)u擺的消費，外加上匯源產(chǎn)品的普遍高價格，其品牌消費難以持續(xù)跨越也就不足為其。
進(jìn)一步看懂產(chǎn)業(yè)不懂營銷，匯源深知任何產(chǎn)業(yè)的競爭最終都是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，所以不斷打造上游產(chǎn)業(yè)，以實現(xiàn)對品牌的支撐，但如果沒有下游市場的力量釋放，產(chǎn)業(yè)鏈根本無法進(jìn)入強有力的良性循環(huán)。
具體說，匯源在營銷上的失誤主要表現(xiàn)為壓在其頭上的三座大山：戰(zhàn)略缺失、品牌緊箍咒、新產(chǎn)品推廣軟弱。
戰(zhàn)略缺失主要表現(xiàn)在匯源對市場發(fā)展的判斷上。從高濃度到低濃度的戰(zhàn)略缺失，讓其錯失了成為果汁壟斷寡頭的機會。嚴(yán)格意義上，這種缺失是匯源作為一個中小企業(yè)的代表必然出現(xiàn)的。從中國市場實際看，由于中國企業(yè)的資本規(guī)模等原因，大多企業(yè)都是在生存中求發(fā)展，很少能真正做到戰(zhàn)略領(lǐng)先。但從另一個角度看，企業(yè)的發(fā)展史就是生存史，如果因為企業(yè)資本規(guī)模小而只能摸著石頭過河，企業(yè)壯大了依然面臨更大巨頭的擠壓，依然無法進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。從這個意義上，如果不進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，匯源未來依然會措施，只能摸著石頭過河。
正是因為戰(zhàn)略缺失，在市場營銷過程中，匯源不可避免地遭遇了品牌緊箍咒。所謂品牌緊箍咒，指的是品牌在某一領(lǐng)域成功后無法突破。對于匯源，其100%果汁成功后，陸續(xù)推出了很多產(chǎn)品，奇異王國、百利哇等等，都是一笑而過。他+她—雖然曾在市場上掀起風(fēng)浪，但本質(zhì)上并非匯源系。從品牌發(fā)展看，如果不能解決緊箍咒，匯源的未來依然只能在夾縫中生存。
從本質(zhì)上，新產(chǎn)品推廣軟弱正是緊箍咒的具體體現(xiàn)的一個側(cè)面。匯源品牌營銷有一個奇異的景觀是，總以暴發(fā)戶的心態(tài)在推廣新產(chǎn)品，而沒有事業(yè)部機制那樣的耐心。每一款產(chǎn)品都是轟轟烈烈，但第二年就不見蹤影，恰如《紅樓夢》里所說：你方唱罷我登場，最后落了片白茫茫大地真干凈！
相比來看，無論可樂，還是康師傅，其確實把每個產(chǎn)品當(dāng)兒子經(jīng)營，不僅生產(chǎn)，而且培養(yǎng)，知道成才，自給自足，自我成長。從這個角度看，匯源不應(yīng)也不能再報機會主義心態(tài)運營產(chǎn)品，而要給自已企業(yè)一個愿景未來，給自己產(chǎn)品一個獨立成長的機會，從而最終去掉緊箍咒，搬掉大山，真正重回巔峰，做市場的主人。
跳出匯源看匯源會借勢才會成英雄
要做市場的主人，做可口可樂、康師傅真正的勁敵，關(guān)鍵在于睜眼看看世界，看看就在身邊迅速成長的品牌，如王老吉。
其作為一款本土的飲料，憑借怕上火，憑借其健康的內(nèi)涵，攻城略地，成績超過了可口可樂。其中的原因，有產(chǎn)品賣點的功勞、有精營渠道的功勞、也有口感調(diào)整等的功勞，但從根本上說，是王老吉找到了和時代對接的價值。
具體說，中國經(jīng)過三十年的改革開放，國力增強，消費意識也在轉(zhuǎn)變。從本質(zhì)上說，消費意識受制于時代的文化思潮，受制于國民集體意識。從當(dāng)前來說，隨著大國崛起，主流的文化思潮就是與中國經(jīng)濟實力互為表里的中國文化開始復(fù)興。百家講壇推出的易中天、于單成為學(xué)術(shù)明星，中華文化書局出版的相關(guān)圖書持續(xù)暢銷市場，從食品界來看，藥食同源觀念已經(jīng)形成了在大眾中的認(rèn)知基礎(chǔ)，食品養(yǎng)生的消費心理一浪高過一浪。
在這種背景下，不僅王老吉，九龍齋以及其他許多以傳統(tǒng)文化為根基的產(chǎn)品相繼在市場興起。而匯源作為高濃度果汁的代表品牌，作為一直主打健康概念的果汁，其與時代的大潮正有內(nèi)在契合。
只不過這種內(nèi)在的契合既需要攘外：找到與社會對接的資源；也需要安內(nèi)，強化自己的產(chǎn)品、營銷等。
比如這次整合茶飲，雖然從方向上正是攘外安內(nèi)之舉，但從匯源品牌的系統(tǒng)性、完整性和銳利性來看，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。匯源還可以以水果為基礎(chǔ)，嫁接中國傳統(tǒng)食療文化，或者從其他角度強化自己健康品牌文化的特性。但無疑的是，要激發(fā)轉(zhuǎn)化這種特性的市場爆發(fā)力，是以練好內(nèi)功為基礎(chǔ)的。
成功之外找成功匯源需作五大工程
在方圓看來，匯源攘外安內(nèi)需要的五大營銷工程包括品牌活化工程、強化消費信心工程、新品創(chuàng)新體系工程、品牌文化塑造工程、營銷共同體工程。
品牌活化工程，核心是指匯源品牌的核心價值。對于一個市場相對成功的品牌，尤其對于匯源，隨著產(chǎn)業(yè)不斷擴張，如缺乏圓心般的核心價值，產(chǎn)品體系、產(chǎn)品價值將互相抵牾，無法形成可持續(xù)發(fā)展的路徑。因此，對于匯源，是否堅持健康的品牌價值，在健康品牌價值下如何通過產(chǎn)品具體的賣點、不同產(chǎn)業(yè)的核心價值與健康形成對應(yīng)，實現(xiàn)銳利化，實現(xiàn)健康大概念的活化，是匯源當(dāng)前最為迫切實施的工程。只有實施了這樣的圓心工程，匯源才不會時而果汁果樂、時而其他產(chǎn)業(yè)盲目地發(fā)展，實現(xiàn)品牌價值的強勢擴張。
消費信心工程，本質(zhì)上是消費溝通工程。匯源產(chǎn)品一直以來內(nèi)秀大于外秀，因此，必須通過成本控制、終端陳列、產(chǎn)品核心價值、促銷、推廣等層面，將產(chǎn)品的特色與消費者的需求進(jìn)行無縫契合。只有這樣，匯源的產(chǎn)品競爭力才能發(fā)生強勢上揚，消費者對其的信心才能因為滿足了其個性需求而發(fā)生本質(zhì)的轉(zhuǎn)變，而非想大于做。
新產(chǎn)品創(chuàng)新體系工程。新產(chǎn)品不是以企業(yè)資源為核心，而是以消費者需求為中心。匯源打造產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)菍Φ?，但在新產(chǎn)品上如果從定位、訴求、包裝、產(chǎn)品線、促銷、推廣等層面一方面與匯源的主品牌價值吻合，另一方面與消費需求契合，并在運營商采用獨立單元體系運營，相信匯源的產(chǎn)品品牌價值就一定可以有較為長遠(yuǎn)可持續(xù)的發(fā)展，而非流星般一劃而過。
品牌文化塑造工程?？祹煾底龅檬俏兜牢幕煽诳蓸纷龅氖菚r尚文化，匯源的品牌文化是什么？實際上，品牌文化是對品牌產(chǎn)品的支撐。只有有強大的品牌文化，才能讓品牌產(chǎn)品發(fā)展有序健康。因此，隨著匯源的產(chǎn)業(yè)不斷外散，只有有強大的品牌文化，才可以保證匯源的發(fā)展健康茁壯。
營銷體系共同體。一個品牌，沒有市場的支撐很難迅速發(fā)展。對于匯源，同樣只有學(xué)習(xí)哇哈哈，形成自己獨特的營銷體系，才可以為品牌的價值提供好平臺，展示好自身的價值，實現(xiàn)好自身品牌內(nèi)在的循環(huán)發(fā)展。
在李明利本人看來，只有對內(nèi)抓好這五大工程，對外正視時代出現(xiàn)的新機遇，攘外同時安內(nèi)，匯源才有可能成為中國版可口可樂，實現(xiàn)幾個產(chǎn)業(yè)板塊起飛，最終在創(chuàng)造了一個新時代之后，再次把握機遇，再創(chuàng)造一個屬于匯源的新時代。