作為績(jī)效管理的基礎(chǔ)，百安居強(qiáng)調(diào)確定集體和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的重要，并確立了制定目標(biāo)的SMART原則，要求管理人員根據(jù)團(tuán)體和個(gè)人的年度目標(biāo)，將其分解成數(shù)個(gè)具體的、可行的步驟來(lái)實(shí)現(xiàn)，即績(jī)效目標(biāo)必須是：
? 詳細(xì)的（S－specific）：表述清晰，以結(jié)果為導(dǎo)向，說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)；
? 可衡量的（M－measurable) ：可計(jì)量的，客觀的；
? 可實(shí)現(xiàn)的（A－achievable) ：具有挑戰(zhàn)的，可達(dá)成的；
? 適當(dāng)并現(xiàn)實(shí)的（R－relevant &realistic) ：與公司總體目標(biāo)相一致，實(shí)際可達(dá)成的；
? 有時(shí)限的（T－time bound）：設(shè)定階段目標(biāo)及截止日期。
根據(jù)SMART原則，每個(gè)部門和員工在年初都有了非常清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)和工作目標(biāo)，績(jī)效評(píng)估體系以此為基礎(chǔ)進(jìn)行了重要變革，即把業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)由傳統(tǒng)的五分制改成四分制， 以1分（L）代表員工未達(dá)業(yè)績(jī)目標(biāo)，為績(jī)差；2 分（M）代表達(dá)到預(yù)期目標(biāo)， 為一般；3分（G）代表部分超出業(yè)績(jī)目標(biāo)，為良好；4分（E）代表大部分超出預(yù)期目標(biāo)，為優(yōu)秀。假如說(shuō)公司給你訂了4 個(gè)目標(biāo)，如果你有1或2個(gè)目標(biāo)低于預(yù)期，那你就是L了。如果這4個(gè)目標(biāo)你全部100％達(dá)到了，那你就是M，就是令人滿意，目標(biāo)按公司要求完成了。還有就是G, 即部分但不是全部超過(guò)了預(yù)期業(yè)績(jī)水平，如4個(gè)目標(biāo)中，有一個(gè)目標(biāo)超出了公司的預(yù)期；如4個(gè)目標(biāo)中有3個(gè)都超出了預(yù)期，那么就是E，就是說(shuō)你的業(yè)績(jī)是優(yōu)秀的。
通過(guò)這一崗位目標(biāo)明確、以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效管理制度，百安居將薪酬、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、合同續(xù)簽或中止退聘、 及其他涉及員工關(guān)系管理的工作，都與員工績(jī)效掛起鉤來(lái)。（新的）績(jī)效管理制度非常清楚的傳達(dá)給員工這樣一個(gè)信息：業(yè)績(jī)考核你是L, 很明確你的加薪將是零。你表現(xiàn)不好，我們就會(huì)中止你的合同。
但對(duì)那些5－10％績(jī)效為L(zhǎng)的員工，公司會(huì)提供更多的培訓(xùn)。如商場(chǎng)員工的銷售技巧不夠，或不知道怎樣處理客戶投訴，我們就會(huì)針對(duì)他的薄弱項(xiàng)加強(qiáng)培訓(xùn)，同時(shí)給員工一個(gè)時(shí)間表和下一步的改進(jìn)計(jì)劃。在預(yù)定的時(shí)間表內(nèi)，如果經(jīng)過(guò)3次警告還沒(méi)有改進(jìn)，我們就不續(xù)簽合同了。這樣不續(xù)簽合同是以事實(shí)為依據(jù)的，可以說(shuō)服員工，員工也接受這個(gè)概念。
4、激勵(lì)的傭金制度――3個(gè)月的滾動(dòng)提成制。為了建立有效的激勵(lì)機(jī)制，百安居也于2005年開(kāi)始試行商場(chǎng)傭金制，把商店員工的收入水平與他的銷售業(yè)績(jī)掛起鉤來(lái)，上不封頂，業(yè)績(jī)?cè)胶?，?jiǎng)金越高。這一制度打破了平均主義大鍋飯，一開(kāi)始是在謹(jǐn)慎試行，而且是在不同的地區(qū)試用了不同的方案。根據(jù)試行結(jié)果及時(shí)進(jìn)行了匯總，從2004年7月份開(kāi)始在全公司實(shí)行了統(tǒng)一的商場(chǎng)傭金提成制。
這個(gè)制度的實(shí)施，受到了商店員工的歡迎。每人每月基本可以根據(jù)自身業(yè)績(jī)的提升得到更多的收入，而不必等到年終考評(píng)時(shí)大家根據(jù)公司效益拿彼此相差不多的獎(jiǎng)金。這一制度也考慮到了其他與業(yè)績(jī)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的因素，如客戶對(duì)商店員工的滿意度。如有客戶投訴或客戶滿意度不高，一定比例的傭金提成將被扣除。傭金提成制使員工做的好就拿的多，有拿一萬(wàn)多的。一個(gè)月上千塊的提成是很普遍的，甚至有拿到幾千塊，上萬(wàn)塊的。傭金制就真正成了激勵(lì)機(jī)制。
傭金制度實(shí)行半年后，正是到了年底業(yè)績(jī)考核時(shí)間，公司針對(duì)這一制度收集了許多員工和管理人員的反饋，并發(fā)現(xiàn)了一些急待改進(jìn)之處：
每月支付員工的傭金波動(dòng)很大。如果是銷售旺季，員工可以拿的非常高，可以把下個(gè)月的傭金都做完了，而下個(gè)月銷售不好就沒(méi)有傭金了。最典型的是有的月份有商品促銷, 負(fù)責(zé)銷售這些促銷商品的員工就拿很高的傭金，但因?yàn)槊看沃蛔霾糠稚唐返拇黉N，這樣對(duì)那些當(dāng)月沒(méi)有商品促銷的員工就很不公平。
因此，百安居就在2006年初引入了傭金提成制的3個(gè)月滾動(dòng)計(jì)劃，去除了促銷等因素對(duì)員工業(yè)績(jī)的影響。具體做法是把3個(gè)月的滾動(dòng)銷售加起來(lái)，按前3個(gè)月銷售總額的月平均值支付員工的當(dāng)月傭金。這樣既保證了員工收入的相對(duì)穩(wěn)定，同時(shí)也使這一制度更為公平，并使管理層和員工自身更能發(fā)揮主動(dòng)，積極努力實(shí)現(xiàn)自己的業(yè)績(jī)目標(biāo)。
百安居中國(guó)目前的商店總數(shù)已達(dá)60家，而且還在快速地向預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)。人力資源管理變革只是為百安居中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展打下了一個(gè)良好的基礎(chǔ)，人力資源管理體制的升級(jí)有也將伴隨著公司的發(fā)展如火如荼進(jìn)行，為百安居中國(guó)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展提供強(qiáng)大的人力資源支撐和持續(xù)的前進(jìn)動(dòng)力。
楊老師
王老師
徐老師
郭小姐
張小姐
陳小姐
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