百思買的妥協(xié)
全球最大的電器連鎖巨頭百思買終于承認(rèn)它在中國(guó)水土不服的事實(shí)，現(xiàn)在它決定把五星電器作為擴(kuò)張和盈利的重心。
在美國(guó)明尼蘇達(dá)州的百思買（Bestbuy）總部，有一個(gè)“零售醫(yī)院”坐落在全球CEO布萊恩·杜恩（Brian J.Dunn）的辦公室旁，里面擺放著遭重創(chuàng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的肖像，比如現(xiàn)代超市型零售鼻祖凱馬特公司（Kmart）和英國(guó)百年老店伍爾沃思（Woolworth），二者均已破產(chǎn)。肖像邊還放著一個(gè)大大的警示牌—“如果公司的戰(zhàn)略出了問(wèn)題，就得來(lái)這兒！”
“我們正在制作電路城（Circuit City）的肖像，正準(zhǔn)備擺進(jìn)去。”百思買全球執(zhí)行副總裁兼亞太區(qū)總裁Kal Patel對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)。
過(guò)去的一年的確值得這家全球最大的電器連鎖巨頭得意—在美國(guó)國(guó)內(nèi)，全美第二大家電連鎖商電路城在金融危機(jī)中倒下，很多顧客轉(zhuǎn)而走進(jìn)對(duì)門或隔壁的百思買挑選消費(fèi)類電子商品，帶來(lái)了新的收入；在美國(guó)之外，百思買憑借著充沛的資金在英國(guó)、土耳其和墨西哥進(jìn)行多項(xiàng)大手筆收購(gòu)，2009年全球銷售額創(chuàng)下450億美元新高，約合3135億人民幣—這個(gè)數(shù)字，比國(guó)美電器和蘇寧電器當(dāng)年銷售額之和的1.5倍還多。
但是，如果你看到百思買中國(guó)區(qū)近四年的銷售數(shù)據(jù)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)硬幣的另一面—不管是營(yíng)業(yè)額還是利潤(rùn)，百思買的表現(xiàn)都遠(yuǎn)遜于本土家電連鎖品牌國(guó)美和蘇寧，全球老大在中國(guó)地區(qū)已被排擠到市場(chǎng)的邊緣。
如果亞太區(qū)CEO的辦公室邊也有個(gè)類似總部的零售業(yè)失敗者展覽館，那么該放進(jìn)去的恐怕是“Bestbuy”那張黃色的小價(jià)簽了。
擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手羨慕的先進(jìn)零售模式的百思買在中國(guó)怎么了？
百思買殺入中國(guó)家電零售業(yè)是在2006年，當(dāng)時(shí)它用1.8億美元收購(gòu)五星電器75%股權(quán)，并在上海徐家匯開(kāi)出第一家百思買門店。
“百思買會(huì)帶來(lái)雄厚的資金和先進(jìn)的零售模式，會(huì)徹底改寫中國(guó)家電連鎖市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。”2006年5月，在五星電器與百思買合資公司成立慶典上，五星電器董事長(zhǎng)汪建國(guó)高度評(píng)價(jià)百思買入股的意義。
但是，汪提到的這個(gè)“先進(jìn)的零售模式”并沒(méi)有幫上百思買的忙。在接下來(lái)四年里，百思買中國(guó)只開(kāi)出了7家自有門店，重金收購(gòu)的五星電器也只開(kāi)出了30多家新店，并仍局限在收購(gòu)前該公司進(jìn)入的7個(gè)省份；而同期，本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)美電器新開(kāi)門店350家，蘇寧電器門店增加421家，并且在全國(guó)一二線城市分布均勻，形成了全國(guó)性的零售網(wǎng)絡(luò)。
在全球電器零售市場(chǎng)上，廣泛施行的商業(yè)模式有兩種，一種以中國(guó)家電零售商國(guó)美蘇寧為代表，實(shí)質(zhì)是商業(yè)地產(chǎn)，零售商租來(lái)門店，然后將區(qū)域分割轉(zhuǎn)租給不同的家電制造商，制造商派駐促銷員在賣場(chǎng)進(jìn)行銷售，賣場(chǎng)收取租金，并從制造商的銷售額中提取一定的比例作為利潤(rùn)；另一種則是百思買、沃爾瑪模式，零售商擁有強(qiáng)大的銷售規(guī)模，通過(guò)規(guī)模采購(gòu)低價(jià)買入制造商產(chǎn)品，然后在賣場(chǎng)內(nèi)用自有員工加價(jià)銷售，零售商賺取買賣差價(jià)，實(shí)質(zhì)是經(jīng)銷商。
十幾年前，美國(guó)的兩大家電零售巨頭百思買和電路城也都曾采用國(guó)美和蘇寧這種商業(yè)地產(chǎn)的模式，但是1989年，正是百思買率先打破常規(guī)，采用新模式進(jìn)行營(yíng)銷，在美國(guó)市場(chǎng)大獲全勝，一舉擊敗電路城，成為美國(guó)電器連鎖的老大。
進(jìn)入之初，百思買一心想把美國(guó)的模式搬到中國(guó)，打算重演新商業(yè)模式打敗傳統(tǒng)模式的美妙一幕。
但是，現(xiàn)實(shí)是殘酷的。百思買將徐家匯店作為經(jīng)銷商模式的試點(diǎn)，打算在盈利水平達(dá)到美國(guó)總部的要求后快速?gòu)?fù)制。五星電器零售總裁王健告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，同樣的實(shí)驗(yàn)也在五星展開(kāi)，他們也選擇了一家地理位置優(yōu)越的門店做試點(diǎn)。徐家匯店卻遲遲不能達(dá)到盈利預(yù)期，五星的實(shí)驗(yàn)店不論怎么開(kāi)，都發(fā)現(xiàn)，拋開(kāi)了上游供應(yīng)商的終端支持僅僅與供應(yīng)商建立采購(gòu)關(guān)系幾乎舉步維艱。
這家跨國(guó)零售商首先遭遇了開(kāi)店成本居高不下的問(wèn)題。在商業(yè)地產(chǎn)模式下，對(duì)零售商而言，只要先預(yù)付門店的租金和30多個(gè)員工當(dāng)月的工資（其余促銷員由廠商派駐）就可以開(kāi)店，并且門店租金可以很快通過(guò)轉(zhuǎn)租給進(jìn)店的上游供應(yīng)商迅速回籠。供應(yīng)商進(jìn)店之后，還會(huì)支付裝修資金給零售商，由零售商進(jìn)行統(tǒng)一的門店裝修，并帶來(lái)樣機(jī)和各自的銷售人員。一般來(lái)說(shuō)一個(gè)5000平米的門店，第一年大概500萬(wàn)的投入就能開(kāi)起來(lái)。
而在百思買的模式下，租金沒(méi)有對(duì)象可以轉(zhuǎn)嫁，裝修費(fèi)全部由自己埋單，30個(gè)銷售人員根本不夠用，因?yàn)楣?yīng)商不會(huì)派人來(lái)，而整個(gè)賣場(chǎng)至少需要60個(gè)人才能運(yùn)轉(zhuǎn)。更要命的是，所有的產(chǎn)品樣機(jī)都要百思買自己掏錢向各個(gè)供應(yīng)商購(gòu)買，賣場(chǎng)還要承擔(dān)樣機(jī)折舊的所有損失。同等規(guī)模門店，第一年至少需要零售商投入3000萬(wàn)的現(xiàn)金。
百思買承擔(dān)了7家自有店面開(kāi)店初期的成本并正常運(yùn)營(yíng)起來(lái)，但這種模式卻沒(méi)能得到中國(guó)大多數(shù)上游供應(yīng)商的支持。
在商業(yè)地產(chǎn)的模式中，制造商通過(guò)租賃展臺(tái)和派出促銷員，實(shí)際上控制著終端。而在百思買的模式下，上游廠商除了供貨以外，跟終端一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有，剝奪了制造商對(duì)終端的控制權(quán)，這是制造商不能忍受的，供應(yīng)商主觀上不希望百思買模式在中國(guó)成功。
“在成本很高的情況下，有兩種方式可以降低成本，一種是擴(kuò)大規(guī)模，另外一種就是提高毛利率。但是這兩種情況百思買在中國(guó)市場(chǎng)都做不到。”王健說(shuō)。
百思買的新模式?jīng)]有成功，而五星原有的商業(yè)模式又得不到百思買高層的認(rèn)可，這導(dǎo)致了在過(guò)去的四年，百思買在中國(guó)的業(yè)務(wù)，不論是五星店還是百思買店，都落后于行業(yè)平均增速，甚至被邊緣化。四年前，百思買中國(guó)和五星的門店之和大概是蘇寧的1/3，而四年后，大概只有蘇寧門店總數(shù)的1/5。
不合理的組織架構(gòu)也一度困擾了百思買在中國(guó)業(yè)務(wù)的開(kāi)展。在實(shí)驗(yàn)店開(kāi)出后不久，五星高管就將實(shí)驗(yàn)店盈利不佳的情況匯報(bào)給百思買高層，但是當(dāng)時(shí)五星隸屬于百思買國(guó)際部，國(guó)際部與百思買美國(guó)之間又是一層匯報(bào)關(guān)系，信息層層衰減。
這種狀況一直持續(xù)到2009年6月，新任全球CEO布萊恩·杜恩上任后，百思買的中國(guó)業(yè)務(wù)才開(kāi)始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。
杜恩是一個(gè)頗具傳奇色彩的領(lǐng)導(dǎo)人。他只有高中學(xué)歷，幾十年來(lái)，從基層營(yíng)業(yè)員一步一個(gè)腳印地升到大公司CEO的位置。在別人眼里，到底采取哪種模式在中國(guó)發(fā)展至關(guān)重要，但是在這個(gè)現(xiàn)實(shí)主義信徒的眼中，銷售額和利潤(rùn)才是決定一切的關(guān)鍵。
今年4月，他親自對(duì)百思買中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)做出決策：五星按照原有的商業(yè)模式運(yùn)作和擴(kuò)張，在中國(guó)的百思買品牌以新模式為基礎(chǔ)繼續(xù)實(shí)驗(yàn)，直到實(shí)驗(yàn)出滿意的結(jié)果，再做擴(kuò)張。
同時(shí)，杜恩對(duì)百思買的全球組織架構(gòu)也進(jìn)行了調(diào)整，撤掉百思買國(guó)際，在全球董事會(huì)之下，設(shè)百思買北美、百思買亞太和百思買歐洲三個(gè)分部，每個(gè)分部再囊括各國(guó)不同子品牌和公司。
“這樣做最大的好處是各個(gè)分部的經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性大大增強(qiáng)，組織的效率提高了，大家可以根據(jù)各個(gè)市場(chǎng)的不同情況選擇不同的模式，總部只提供一些通用資源。”Kal Patel向《第一財(cái)經(jīng)周刊》解釋道。在亞太區(qū)，五星電器的王健和另一位總裁鄭天和、百思買中國(guó)區(qū)總裁David Sisson和另外一位土耳其業(yè)務(wù)的CEO共同向他匯報(bào)工作。
在原有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，五星也開(kāi)始盡量從>>百思買借鑒一些營(yíng)銷技巧嫁接到原有商業(yè)模式上。比如借鑒百思買家電專家的服務(wù)概念，五星電器在所有門店引入了家電顧問(wèn)的服務(wù)。這些家電顧問(wèn)其實(shí)就是五星電器的自有營(yíng)業(yè)員，但是他們主要為需要購(gòu)買綜合家電套餐的消費(fèi)者提供服務(wù)。
如果一個(gè)消費(fèi)者進(jìn)入五星門店后告訴促銷員家里裝修，要買三件以上的家電，就會(huì)有一個(gè)家電顧問(wèn)全程陪同，隨時(shí)解答消費(fèi)者關(guān)于家電知識(shí)的疑問(wèn)，一直到購(gòu)物過(guò)程結(jié)束。
這個(gè)團(tuán)隊(duì)目前已經(jīng)有800多人，五星168家門店的銷售額中有50%來(lái)自這些家電顧問(wèn)，而另一半來(lái)自廠商派駐的促銷員。
百思買收購(gòu)五星之后沒(méi)有裁掉一個(gè)人。2009年2月，百思買把聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人鄭天和派駐到五星電器擔(dān)任營(yíng)運(yùn)總裁。
作為五星公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員之一，王健一度以為代表百思買利益的鄭天和會(huì)撤換掉財(cái)務(wù)及人力資源部門的高管，“這是通常的公司并購(gòu)都會(huì)做的事，但是這些事百思買一件都沒(méi)有做。”除鄭之外，百思買也沒(méi)有再派任何管理人員過(guò)來(lái)。
而百思買的一些企業(yè)文化層面的東西也在對(duì)五星產(chǎn)生影響。獨(dú)資以后，每個(gè)賣場(chǎng)都設(shè)立了員工休息區(qū)，并設(shè)有乒乓球臺(tái)或沙發(fā)、茶幾等。這個(gè)區(qū)域也向廠商的促銷員提供服務(wù)，五星把他們納入自己的員工體系，在每年年底抽獎(jiǎng)、年終銷售評(píng)獎(jiǎng)時(shí)，也讓他們一起參加。
同時(shí)，在開(kāi)架式陳列、讓顧客觸摸體驗(yàn)式營(yíng)銷方面，五星也在向百思買學(xué)習(xí)。五星電器的管理層可以參加百思買的一些會(huì)議，還先后派了三批總監(jiān)級(jí)別的管理人員到北美百思買總部去學(xué)習(xí)，每批大約15人左右，“主要學(xué)習(xí)百思買的物流、售后服務(wù)、信息系統(tǒng)和顧客管理，也看它的創(chuàng)新。”
在產(chǎn)品品類上，五星引入了家電延保服務(wù)和百思買的自有品牌—影雅電視、箭魚配件及貝克洗衣機(jī)等。同時(shí)，五星還引入了配件、線材等一些高毛利的產(chǎn)品，單價(jià)最貴的高清數(shù)據(jù)線甚至賣到了400多元一根。
五星的團(tuán)隊(duì)十分穩(wěn)定，這些舉措也讓其經(jīng)營(yíng)開(kāi)始有了起色。2009年底進(jìn)行統(tǒng)計(jì)時(shí)，五星電器經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)成率（實(shí)際完成值/目標(biāo)值）達(dá)到了160%，銷售額達(dá)成率到了103%，經(jīng)營(yíng)毛利的達(dá)成率達(dá)到110%，比百思買美國(guó)九大分部任何一個(gè)的業(yè)績(jī)都要好，五星團(tuán)隊(duì)因此被百思買總部授予年度最佳表現(xiàn)獎(jiǎng)，2009年整個(gè)公司的年終獎(jiǎng)是上年的3.5倍。
“我很著急。”亞太區(qū)總裁Kal Patel告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，他現(xiàn)在在中國(guó)最重要的工作，就是督促五星更快開(kāi)店，而對(duì)百思買的中國(guó)門店擴(kuò)張則有所放緩，“我知道中國(guó)市場(chǎng)遲早有過(guò)渡到美國(guó)那種商業(yè)模式的一天，但可惜的是，我不知道是明天還是在十年之后，我們只能等待。”
在浪費(fèi)了四年的時(shí)間后，百思買終于意識(shí)到，在摸索出適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的新模式前，首先得在這里站穩(wěn)腳跟。
百思買的中國(guó)對(duì)手們也沒(méi)閑著。比如，國(guó)美對(duì)高端品牌鵬潤(rùn)電器的探索。2008年時(shí)，國(guó)美原總裁黃光裕甚至打算推行經(jīng)銷商模式，用自有營(yíng)業(yè)員替代廠商促銷員，但這個(gè)舉措最終夭折。而在蘇寧電器，南京市珠江路店一直被用作經(jīng)銷商模式的試點(diǎn)，2009年，蘇寧開(kāi)始推出ELITE精品門店，這也是蘇寧模仿百思買模式的一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)。
從今年4月份開(kāi)始，五星電器大大加快了新開(kāi)門店的步伐。五星電器品牌總監(jiān)景星透露，去年原定計(jì)劃是新開(kāi)門店15家，但是4月份之后，上面的指示已經(jīng)變成“能開(kāi)多少家就開(kāi)多少家”，上不封頂。為了更快開(kāi)店，五星電器把新開(kāi)門店的權(quán)限從總部下沉兩級(jí)，交給16個(gè)分部負(fù)責(zé)，用于找店、開(kāi)店的人力、財(cái)力大大加強(qiáng)。
但是，在4月至今的三個(gè)月中，五星還沒(méi)有一家新店開(kāi)出，對(duì)此五星的解釋是：“我們會(huì)把前期工作做得細(xì)一點(diǎn)，避免魯莽上陣，開(kāi)了又關(guān)。”這家公司透露在下半年將會(huì)進(jìn)入快速擴(kuò)張期。