近一段時間，“獎金”成了一個讓人避之不及，幾乎等同于“分配不公”的骯臟名詞。然而上星期英國一家大型企業(yè)發(fā)放年終獎金的新聞，不僅讓許多人羨慕，而且贏得公眾輿論的一致贊賞。這家企業(yè)，就是英國大型連鎖百貨公司約翰·路易斯 (John Lewis)的母公司 John Lewis Partnership (JLP)。
JLP 是一家擁有6萬9千員工的大型企業(yè)，旗下擁有27家 John Lewis 百貨商店、198家 Waitrose連鎖超市、以及 John Lewis 網上商店和 Greenbee 服務公司等。John Lewis 百貨商店和 Waitrose 超市都是針對中高收入層消費者的商店。走進 John Lewis 位于倫敦市中心牛津街上的旗艦店，你會發(fā)現商品大都有著設計典雅同時低調質樸的特點，反映中產階級消費者口味；而 Waitrose 超市中，不僅偏多有機食品，同時還有不少其它超市缺少的精致而帶著異國情調的食品。JLP旗下的零售服務業(yè)經營良好，去年的營業(yè)額達69億英鎊。在《星期日泰晤士報》2007年發(fā)布的英國未上市私有企業(yè)排名中，JLP 排名第三。
經營良好，并不是 JLP 獲得贊許的主要原因。其實和英國其它的零售商一樣，JLP 也受到金融風暴和經濟危機的沖擊，2008年的利潤下滑了26%，約為2億8千萬英鎊，公司同時承認無法達到其“10年開設10家新店”的目標。上周公布的年終獎金，是年工資的 13%，與去年的獎金(20%)相比，下跌了35%。但在經濟衰退，飯碗難保的今天，這樣的結果已經相當讓人羨慕。
JLP 獎金方案獨樹一幟的地方，是這 13% 適用于公司上下所有員工。這種從 CEO 到營業(yè)員一視同仁的態(tài)度，源自于公司的組織結構和管理方式――所有員工都是公司股東，對公司經營管理有發(fā)言權。
員工即是股東，參與公司經營的理念，是由公司創(chuàng)始人的兒子 John Spedan Lewis 引入的。他在1929年正式成立 JLP，經過多年演變，已經形成一套有效的員工參與管理的體制。JLP 是一家合伙人公司(partnership)，員工即是合伙人(partner)。合伙人公司在英國并不少見，但是規(guī)模如此之大，每位員工都是合伙人的企業(yè)，JLP可以說是獨此一家。為了讓員工參與管理決策，JLP 在每家分店都設立了員工論壇，可以用來發(fā)表對本店以及公司經營的看法。同時員工可以投票選出分店、地區(qū)和公司層次的合伙人委員會(Partnership Council)，參與各個層次上的管理。在董事會任命上，合伙人委員會可以推選5名董事會成員，董事會主席可以任命另外5名董事。通過這種方式，保證了員工從董事會到分店管理上，都有發(fā)言權。
讓員工成為股東，保證了公司在經營上，會全力保護員工的權益，讓員工心情舒暢地工作，并將公司的長期發(fā)展置于短期盈利之上。JLP 員工享受的福利中，包括目前在英國私營企業(yè)中越來越少的與退休前工資掛鉤的退休金計劃(final salary pension)。另一方面，公司的成功與雇員的利益直接掛鉤，員工會更努力地工作，為顧客提供更好的服務。John Lewis 的商品質量和售后服務，一直是廣受稱贊的。
除了年終獎金占工資比率上一視同仁之外，JLP還規(guī)定公司最高層的工資，不得超過普通員工工資的 75 倍，遠遠低于英國私營企業(yè)的平均值 (125 倍)。過去幾年英國私營企業(yè)中，高級管理層的收入急劇上升，而普通員工工資增長緩慢，于是有了“高層需要高工資才能激發(fā)工作動力，底層員工則需要減工資才能保持競爭力”這樣的怪異理論。“獎金”與貢獻反差過大，也是引起公眾反感的原因之一。
JLP 能夠維持一個相對健康的收入差別，一個基本公平的獎勵體制，一個關心員工福利和社區(qū)發(fā)展的管理方針，不能不說與員工即股東的組織結構有相當大的關系。在 1990年代，曾有人提出修改公司憲章，改為股份公司，進而上市，據稱每位員工可以因此得到10萬英鎊的補償，但遭到大部份員工的反對。
雖然 JLP 提供了一個在資本主義體制中，在企業(yè)內部實現民主管理和公平分配的成功例子，但在英國的商業(yè)企業(yè)中，它畢竟是個異數，不僅需要遠見和勇氣，也要有一定的歷史條件。雖然金融風暴和經濟危機讓人們開始反思急功近利的經營方式的危害，但對于許多商業(yè)企業(yè)來說，要改成類似JLP 的組織結構，這一步還是太遠了。